Ошибка
  • JUser: :_load: Не удалось загрузить пользователя с ID: 103
  • JUser: :_load: Не удалось загрузить пользователя с ID: 100
  • JUser: :_load: Не удалось загрузить пользователя с ID: 97

МедиаПрофи - mediaprofi.org

Москва 15:21 GMT +3 Пятница 19-10-2018
USD 65.724 0.321 ↑
EUR 75.569 -0.082 ↓
+14˚C (днем +17˚C, ночью +10˚C)
Ветрено, переменная облачность

За эксклюзив читатель должен платить

Автор   Опубликовано 29-04-2015 в Интервью месяца   Всего комментариев: 0

На встрече с белорусскими журналистами в апреле 2015 года директор по цифровым СМИ датского медийного холдинга «Политикенс-Хус» Йенс Николайсен рассказал о том, как традиционные медиа могут безболезненно и эффективно перейти в цифровой формат и зарабатывать на своем контенте. Ключевые моменты выступления спикера в Минске.

«У нашего концерна были и остаются очень прочные позиции в Дании, в него входят три утренние печатные газеты. Также мы издаем книги, таблоиды, несколько цифровых медиа. Но, несмотря на это, каждый год количество подписчиков бумажных изданий падает на 6%.

Если падают тиражи, нужно менять структуру изданий. Когда мы начали терять подписчиков, задумались, почему так происходит?
Очевидно, сказалось развитие цифровых СМИ, часть людей уходит в социальные сети… Можно увеличить стоимость подписки. Новые читатели не появятся, но те, кто останутся, будут с вами благодаря ценности вашего продукта.

Если раньше, в эпоху печатных медиа, у нас были сверхприбыли,мы их инвестировали в качественную журналистику, вкладывали в наши же издания. Со временем мы увидели, что это не работает, и читатели все равно уходят от нас, подписка падает.

Социальные сети и медиа разрушают и подрывают бизнес-модель, которую мы создали и развиваем. Они отнюдь не облегчают нашу коммуникацию с читателями. Но в то же время они для нас – новые вызовы и новые возможности.

Когда мы поняли, что нужно менять структуру холдинга, мы осознавали, что такие серьезные перемены нуждаются во времени. Оно нужно и редакции, и вашим читателям. Нужно постепенно переводить их на новую форму работы. Читатели должны понимать, что они проходят путь трансформации от печатного медиа к электронному вместе с вами.

В начале перехода из печатной версии в цифровую мы сняли все барьеры. У нас была прекрасная команда, которая знала все о печатных медиа, а в области интернет-СМИ у них не было такого хорошего понимания. Мы договорились, что нам всем нужно учиться, что не существует глупых вопросов. Мы все обсуждаем свободно и легко.

Трансформация – это процесс обучения. Это стало для нас ключевой позицией и точкой отсчета в процессе перехода из одного вида работы к другому. Важно, чтобы трансформация включила всех: от читателей до шеф-редакторов.

Мы начали переход в интернет в 2011 году. Мы изменили менеджмент и надели наш продукт дополнительной ценностью.

Нам не нужен был революционный переход и резкие скачки. Процесс трансформации в нашем холдинге происходил плавно, шаг за шагом.

Раньше все было просто: издавалась одна газета, которую читали все. С развитием интернета и перехода СМИ туда, произошла сегментация рынка. Потребовалось объяснить самим себе: кто наши читатели? Потом нужно было понять, какова ценность наших материалов для них, почему люди должны подписываться именно на нас?

Это и есть основные цели, которых должны достигать медиа, переходящие в интернет. Вы не двинетесь дальше, пока не поймете для кого и какого качества материалы вы производите. Потом уже станет понятно, какие вам нужны ресурсы для этого.

Для нас недостаточно тех средств, которые мы получаем от рекламы как в печатных медиа, так и в цифровых. Ни одно СМИ не может выжить только за счет рекламных денег.
У наших изданий горизонтальная структура. Есть бесплатные ресурсы – новости в Дании и за рубежом. Есть платная подписка на статьи электронных медиа. Это аналитика, глубокие материалы, которые требуют более серьезной подготовки и затрат ресурсов. По сути, мы перенесли в интернет модель печатной газеты.

У нас есть печатное издание, куда попадают избранные тексты, которые были доступны по платной подписке на интернет-ресурсах. То есть, происходит не как обычно: сначала текст выходит на бумаге, а потом на сайте газеты, а наоборот.

У нас во всем действует комплексный подход. Тексты для публикации на бумаге выбирают редактора. Также влияет читательская реакция на них в интернете. Очевидно, что если текст «не зацепил» в интернете, то и на бумаге его нечего публиковать.

Если в издании есть уникальный продукт, нужно сделать так, чтобы читатель за него заплатил.Поэтому мы наделяем наши материалы дополнительной ценностью.
Мы хотим предоставить выбор читателю. Мы искренне очень любим печатную прессу. Но исходим в первую очередь из интересов читателей, а не из своих собственных предпочтений.

На наших бесплатных ресурсах много яркой, мигающей и поющей рекламы. Мы смотрим на это и плачем. Но что поделать?.. На ресурсах с платной подпиской ограниченное количество рекламы. Она выдержана в одном стиле. Очень спокойная и только текстовая, чтобы не раздражала читателей.

Нет ни оного документа, который говорил бы, что статья для интернета или для печатного издания должна быть какого-то определенного объема. Это все решается индивидуально. Я бывал в редакциях всех мировых медиа. Везде задаются этим вопросом.

Мы хотим оставаться качественными изданиями и быть именем, брендом».

Фото: Николай Жуков

Источник

Подробнее ...

На площадке фестиваля «Вместе радио» 2.3 состоялась дискуссия о состоянии радио в регионах России. По материалам выступлений участников панельной дискуссии руководителей региональных радиостанций «МедиаПрофи» подготовило серию материалов. Об особенностях работы в условиях сокращения рекламных бюджетов основатель холдинга «ТВМ Групп» Владимир Михайлович Таллер.

В холдинге «ТВМ Групп» 2 саратовские радиостанции: «Европа Плюс» и «Дорожное радио». «Европа Плюс Саратов» все 20 лет своего существования была лидером эфира. Последние годы 1 и 2 место в рейтингах делят «Европа» и «Дорожка».

Что сейчас происходит в компании. В прошлом году нам исполнилось 20 лет. Согласитесь, серьезный срок. Сейчас у нас время пересмотра планов и постановки новых задач. За последние несколько месяцев поменяли финансового  директора, коммерческого и главного редактора на радио. То есть у нас идет серьезная ротация топ-менеджеров. Непростой процесс, который к тому же пришелся на кризис.

Уменьшение рекламного рынка, которое мы ожидаем, 25-30%. Но холдинг достаточно хорошо стоит на ногах и в целом чувствует себя уверенно.  Это позволяет говорить о том, что непростые времена мы пройдем без серьезных потерь. Главное сохранить команду, рекламодателя и бренд.

Продажи на наших радиостанциях были в свое время великолепно отлажены не только на городском рынке, но и на рынке всего региона. В пике у нас в холдинге было 52 менеджера по продажам.

Сейчас идет пересмотр внутренней структуры. В отделе продаж была создана система, которой мы много лет гордились, – продавцы не получали окладов. Только процент с продаж. Выйти на эти показатели было крайне сложно. Внедрили CRM, проводили обучение, создали большую клиентскую базу и так далее.  Подход себя оправдал, хорошо работал, и менеджеры были довольны. В этом году, к сожалению, вновь вернулись к окладам.

Также мы занялись пересмотром программной политики и качеством подготовки программ. В буквальном смысле слова начинаем повторять азы: информация, дикция, профессиональные знания и навыки и так далее – все, что имеет отношения к конечному результату. Но это не все, что нам помогает.

Когда-то я вывел формулу. Она очень хорошо работает в медиа. Конечный результат – это не слагаемые успеха всех участников процесса. В медиа вклад каждого умножается на достижение коллег. Неэффективный член команды может уменьшить ее результативность до десятых процента, даже если все остальные хорошо работали.

Поэтому контент и качество, конечно, имеют колоссальное значение, но продаем мы в итоге не только отношение к продукту, аудиторию и рейтинги. Мы продаем доверие. Это означает совершенно иной уровень взаимодействия с рекламодателем. Мы растем сами и стараемся помогать нашим клиентам. Воспитываем их, если хотите. Воспитание своего заказчика, на мой взгляд, основа медиабизнеса.

В целом в индустрии радио происходят важные процессы. Во многих крупных структурах сменился владелец за последние годы: «ЕМГ» продали, она, в свою очередь, перекупила «Дорожное радио», «Газпром-медиа» и «ВПКМ» теперь в одних руках, радио «Шансон» вошло в холдинг «Изюм», региональный холдинг «Радио Сибирь» поменял владельца и так далее. Важно понимать, что идет глобальное переформатирование рынка. Идет смена моделей управления. Кстати, в этом я вижу основу наших будущих успехов.

Сейчас время, когда многие правила не работают. Победит тот, кто в хорошем смысле слова отрицает авторитеты. Кто пересматривает свой подход к делу и по-своему смотрит на ситуацию, связанную с тем, как выжить на рынке. Границы мы выдумываем себе сами.         

Подробнее ...

Мария Ефремова, Общественное телевидение России: «Задача у нас не простая: "поженить" серьезный, традиционный телевизионный продукт ОТР с запросами современной интернет-аудитории».

 

Мария Ефремова, Окончила МГУ им. М.В.Ломоносова по специальности филолог-германист. Имеет степень магистра. После работы Marketing manager в компании DANAMusic/SonyMusic, устроилась пресс-атташе на радиостанцию Серебряный дождь, затем работала PR-менеджером в ИД КоммерсантЪ. В 2005 – 2011 гг. становится директором по маркетингу СИТИ-FM, Relax FM и Детского радио, затем, до ноября 2012 г. - Директор по рекламе и PR MTV Russia и 2х2. Последние два года возглавляет дирекцию интернет-вещания и новых медиа Общественного телевидения России (ОТР). Мария рассказала Mediajobs.ru о том, как изменилась  работа на радио и ТВ в условиях экспансии Интернета.


- Мария, читателям портала интересны истории успеха. Расскажите, пожалуйста, Вашу историю: как Вы пришли в медиабизнес, и как строилась Ваша  карьера. Ваш опыт директора по маркетингу, PR  и рекламе в медиабизнесе  особенно интересен тем, что Вы работали и на информационном радио, и в  развлекательном ТВ, и – с самых первых дней в команде совершенно нового для России – Общественного  телевидения. Расскажите, пожалуйста, об особенностях  маркетинговой стратегии, о наиболее интересных кейсах, которые Вы вспоминаете с удовольствием.  
- Все началось с радио. С того, что на моей домашней радиоле "Вега" в апреле 1990 года зазвучала "Европа Плюс". Через несколько месяцев в радиоэфире  появилось SNC  Стаса Намина. Мне было 15 и я не то, чтобы поняла, а скорее почувствовала, что работа на радио могла бы  стать самым интересным делом жизни. Быстрые новости без скуки и официоза плюс отличная музыка, "живой" прямой эфир - тогда это было фантастикой, ставшей реальностью.
Но началась учеба в университете, потом аспирантура. Одним из самых ярких преподавателей у нас на филфаке была Ольга Сурова, по совместительству - директор группы "Калинов Мост". Она предложила мне летом постажироваться в звукозаписывающей компании DANA Music, которая позже стала представительством Sony Music в России. DANA была маленьким, но "гордым" лейблом, среди российских артистов были мои кумиры детства: Наутилус Помпилиус, Калинов Мост. Очень быстро стало понятно, что маркетинг увлекает меня больше, чем изучение ирландской литературы, а общение с артистами, программными директорами радиостанций, организаторами концертов, рекламными агентствами, западными партнерами не оставляет времени для филологических изысканий. Выбор был сделан в пользу "реального бизнеса".
Затем была работа пресс-атташе на "Серебряном Дожде" – известной "кузнице кадров" – с Димой Савицким и Наташей Синдеевой. У них было, чему поучиться, это был колоссальный опыт работы в очень жестких условиях, но над крайне интересными проектами. Потом я присоединилась к  PR-команде издательского дома "Коммерсантъ", а спустя 6 лет получила предложение от холдинга Газпром-медиа помочь в запуске новых радиостанций. За два года мы вывели на конкурентный радиорынок три новых бренда. СИТИ-FM - первое городское радио, которое сообщало слушателю обо всем, что происходит в Москве. "Спокойную волну" Relax FM – новый формат, вернувший к радио тех, кто уже отказался от него в пользу mp3-плееров. И "Детское радио" - первая национальная сеть детского радиовещания, для детей от 3 до 12 лет и их родителей. Нам удалось очень успешно пройти кризисные, тяжелые для отрасли 2008 и 2009 годы, объединив усилия маркетинга и коммерческой службы наших радиостанций. Мы были одними из первых на радиорынке, кто сделал упор на реализацию нестандартных креативных интеграционных проектов для наших клиентов. Вообще, радио – самое "благодарное" из традиционных медиа (интернет не в счет, конечно), самое быстрое, гибкое и самое отзывчивое на идеи. То, что родилось как задумка утром, в обед уже может появиться в эфире и вечером станет понятен эффект.
В 2011 генеральный директор телеканалов 2х2 и MTV Роман Саркисов пригласил меня присоединиться к его команде, телеканалы запускали свежие проекты. В эфире MTV появилось культовое реалити "Каникулы в Мексике", на 2х2 - первая для канала линейка продуктов собственного производства. Большой упор мы сделали не только на традиционные способы рекламы и PR-продвижения наших продуктов, но и на работу с интернет-аудиторией, с пользователями социальных сетей. Наша страница MTV на Фейсбук стала самой популярной среди всех российских каналов, за год мы собрали больше 1,2 млн пользователей!
Но, откровенно говоря, на молодежном развлекательном ТВ я скучала по СМИ общественно-политической тематики, тем более, что на дворе был 2012 год и было просто невозможно оставаться в стороне от важных событий, которые происходили тогда в стране.
Осенью 2012 собиралась команда на Общественном телевидении России. Команда самая разнообразная – и мэтры отечественного телевидения, и совершенно юные журналисты. Мне всегда нравились стартапы, запуск проектов с нуля, тем более проект был многообещающим, и я с энтузиазмом откликнулась на предложение.

 

- Сегодня на ОТР вы возглавляете дирекцию интернет-вещания и новых медиа. Расскажите, как она создавалась, какие основные проблемы пришлось решать, каких специалистов набирали в свою команду? Чувствуете ли Вы дефицит профессионалов для новых медиа?  


- На Общественном ТВ  все процессы проходили очень быстро. Первый сайт-визитку ОТР нужно было запустить за пять дней. Полноценный ресурс – с онлайн вещанием, новостями и программами в режиме 24/7, видео он-деманд – за 4 месяца. И все это – в условиях крайне скромных бюджетов. Команда у нас небольшая: редакция, которая занимается адаптацией телевизионного контента для интернета – в штате, технические специалисты, отвечающие за разработку ресурса под нашим контролем, за SEO-продвижение, видеотрансляции – на аутсорсе. Сейчас идет работа над перезапуском ресурса, обновленный сайт и мобильную версию пользователи увидят ко второй годовщине вещания ОТР.
Задача у нас не простая:  "поженить" серьезный, традиционный телевизионный продукт ОТР, рассчитанный на зрителя среднего и старшего возраста, с запросами современной интернет-аудитории. Для этого мы используем все доступные на сегодня современные платформы: собственно сайт, социальные сети, Youtube. Нам пока есть, над чем работать, и мы стараемся экспериментировать, придумывать свежие форматы подачи материала, вовлекать интернет-пользователей в дискуссии, переупаковывать контент, делать его более легким и привлекательным. Этим и занимается интернет-редакция.
Сотрудники - молодые ребята, в основном, выпускники журфака. Почти для всех это первое место работы. Ребята стараются вырасти в "универсальных солдат", научиться делать все самостоятельно: придумывать внятные и яркие заголовки, сортировать контент по "весам", отсеивать важное от менее ценного, сочинять анонсы, подбирать иллюстрации, работать с монтажными столами при подготовке видео для публикации в сети, готовить специальные форматы подачи материала для публикации в социальных сетях. По-другому в наших условиях работать невозможно: бюджет не позволяет нам нанимать узких специалистов. Работать у нас тяжело, но, надеюсь, интересно. А главное – ребята приобретают большой и разнообразный опыт на стыке журналистики, менеджмента, традиционного и интернет-маркетинга, учатся работать в команде.
Искали мы сотрудников самостоятельно, размещали вакансии в социальных сетях и у себя на сайте, откликов получили огромное множество. Давали  самые  простые тестовые задания: выбрать новость на лентах агентств, сделать ее рерайт, найти справочную информацию и дописать бэк, подобрать картинку, превратить в формат, пригодный для соцсетей. Кроме того, проводили и тестирование на знание общественно-политической ситуации в стране и мире, пытались оценить общий кругозор. Были у нас, конечно, соискатели, которые затруднялись с ответом на вопрос, куда впадает Волга. Но были и отличные, умные мальчики и девочки, вот они у нас и работают.
Дефицита кадров в отрасли я не замечаю. Ни на этом месте работы, ни на предыдущих. На рынке много опытных первоклассных специалистов. А еще сейчас подросло поколение "молодых львов" – амбициозных, повидавших мир, многие получили приличное образование на Западе и готовы работать в России. У них светлый ум, быстрые реакции и они не ленятся и не испытывают лишних страхов. И с ними очень приятно и интересно иметь дело.
 
- Инструменты маркетинга медиакомпаний значительно изменились за последние годы в связи с ростом цифровых технологий, развитием новых медиа, социальных сетей.  Какие профессиональные квалификации определяют сегодня успех маркетинговых команд в медиа?


- На мой взгляд, как бы не изменились инструменты маркетинга – а они не то, чтобы изменились, а скорее, стали более разнообразны, - во главе успеха лежит контент. Content is the king – и от этого никуда не уйти. Невозможно "продать" пустышку. Качественный контент, хорошо упакованный и поданный аудитории в удобное для нее время и место – это по-прежнему краеугольные камни любой успешной коммуникации. Интернет требует лишь особенно быстрой реакции и умения представить продукт более ярко и провокационно, чем это бывает достаточно в традиционных медиа с меньшим уровнем информационного шума. К тому же, интернет позволяет строить гораздо более личные, интимные коммуникации с потребителями. А сегодня потребитель стал уже и полноправным производителем контента.
Так что, команды, которые помнят о том, что отвечают потребностям своей аудитории и содержанием, и способом подачи, – "обречены" на успех.
Ну и, конечно, внятное маркетинговое сообщение при наличии достаточного количества рекламного инвентаря – это правило тоже остается неизменным.

- Как бы Вы оценили уровень профессиональной подготовки кандидатов, претендующих на работу  директоров и менеджеров по маркетингу, PR, SMM и  Digital?
- Уровень именно профессиональной подготовки мне оценить сложно. При наличии светлой головы, любознательности, ответственности и умении побеждать собственную лень, можно быстро стать хорошим профи в любой области. Среди тех, кто занимает руководящие посты в медиа сегодня, огромное количество людей не имеют соответствующего профильного образования, но при этом делают блестящие проекты.


И два традиционных вопроса Mediajobs:

- Три правила от Марии Ефремовой, без которых невозможна успешная карьера в медиабизнесе.
- Первое. Нужно уважать и хорошо знать свой продукт, а главное – уважать и ценить аудиторию. Нужно постоянно заставлять себя выходить "за свои пределы", учиться смотреть на свой бренд глазами потенциального потребителя, учиться понимать человека по ту сторону экрана (телевизора или монитора), отвечать ЕГО запросам, решать ЕГО задачи. А ведь потребитель медиапродукта хочет всего трех вещей: быть информированным, быть развлеченным и/или утешенным.

Второе. Быть любознательным и не бояться рисковать.

Третье. Подгонять себя, не позволять себе почивать на лаврах – реальных или воображаемых. Не останавливаться!
 

- Какие  книги и фильмы о  работе в медиа и, возможно, скрытой для многих сути медиабизнеса  Вы любите сами и советовали бы прочесть тем, кто  ищет работу в медиа.
- Сама я читаю в основном русскую и зарубежную классику и литературоведение – филфак меня испортил 
Но всем, кто интересуется маркетингом, очень советую прочесть книгу Ким Чан и Рене Моборн "Стратегия голубого океана"  (Blue Ocean Strategy)  - за почти 10 лет со дня издания она не потеряла своей актуальности.
 А еще очень полезной книгой может оказаться роман Уильяма Фолкнера, выдающегося американского писателя "Шум и Ярость", написанный 85 лет назад. Одни и те же события глазами разных людей – от человека с глубокой ментальной инвалидностью до выпускника Гарварда –  это может избавить от спеси и попыток навязывать свой взгляд на мир.

 

 

МедиаПрофи

по материалам Mediajobs

Подробнее ...

Как управлять телекомпанией

Автор   Опубликовано 06-10-2014 в Интервью месяца   Всего комментариев: 0

Константин Захаров, генеральный директор телекомпании «СТРИМ», которая производит 9 тематических телеканалов, рассказал «МП», как управлять современной телекомпанией, 

чтобы бизнес не стоял на месте.

Есть ли специфика менеджмента в медиабизнесе? Или хороший управленец сможет одинаково эффективно рулить и телекомпанией, и обувной фабрикой?

Понимая суть управления, менеджер сможет, как вы говорите, рулить разными бизнесами. Есть менеджеры, которые способны быстро обучаться в новых для себя областях, — им проще менять отрасли. Но идеальный вариант, когда происходит синергия между административными знаниями, навыками руководителя и глубоким пониманием сути, специфики, нюансов того бизнеса, который ему доверили. Также менеджеру не обойтись без определенных человеческих качеств, для того чтобы руководить. В противном случае менеджер окажется случайным человеком, временщиком. Назначить‑то можно кого угодно, но еще нужно результатов достигать.

Вы занимаетесь телевидением больше 20 лет. Важно ли для современного медиаменеджера попробовать разные профессии, начинать с низов?

Думаю, что это важно не только сегодня, — всегда такой путь в руководители был полезнее. Многие директора телекомпаний начинали фигурально осветителями и росли. Так сложилось, что я свою трудовую деятельность начал продюсером — я не работал корреспондентом. Но как продюсеру мне пришлось постигать азы других медийных профессий, и мне это сильно помогло и продолжает помогать.

Какого стиля руководства Вы придерживаетесь? Какие факторы определяют стиль менеджмента — человеческие особенности человека, поставленные задачи, ситуация в компании, что‑то еще?

Это кому‑то может не нравится, но я придерживаюсь авторитарных и жестких методов управления. Задачи должны ставиться четко, внятно, без лишних реверансов — от этого никуда не деться. И обязательно строго контролирую исполнение задач — у сотрудников не должно быть ощущения, что распоряжение можно исполнять спустя рукава сколь угодно долго.

Но при этом я абсолютно либерален и дружелюбен в рабочем общении с сотрудниками. Я не просто отдаю приказы, но и обсуждаю, как человек понял поставленную задачу, если надо, вникаю в проблему, подсказываю, как довести до логического завершения тот или иной проект. Все преференции контроля за мной. Я вникаю во все процессы — у меня в кабинете может появиться и монтажер, и продюсер, и менеджер по продажам, и инженер, а не только заместители и руководители среднего звена. Например, изучаю систему электроснабжения playout’а, прохожу всю цепочку по разработке, производству и поставке программ, слежу за закупкой контента и т.д.

 

 
Всегда должен  быть план «Б»

 

 

Существует ли у Вас главное правило жизни, эдакий основной закон Константина Захарова, которым Вы руководствуетесь в разных ситуациях: и в работе, и в быту?

Девиза у меня точно нет — я не живу лозунгами. А вот принципы, через которые я не переступлю, конечно, существуют. В большинстве своем, это касается общепризнанных понятий: не врать, не предавать… И в работе, и в жизни я не могу стоять на месте, я постоянно двигаюсь вперед, стараюсь прогнозировать развитие ситуаций по разным сценариям, моделирую последствия сегодняшних действий, выстраиваю планы на завтрашний. Наверное, поэтому у меня не остается времени на самокопания и поиск девизов.

Как поступаете, если ситуация развивается не по Вашему плану?

У меня всегда есть план «Б». Если что‑то буксует, не идет так, как хотелось бы, я все быстро меняю, могу мгновенно развернуться на 180 градусов. Нет этого контракта, будет другой, но задача будет решена. Так устроена наша компания, так мы выстраиваем и отношения с производителями контента. Мы не пассивно ожидаем, когда поставщики контента нам что‑то принесут, отнюдь. Мы с продюсерами каждого нашего канала постоянно анализируем контент, библиотеку, придумываем новые линейки и циклы, которые должны заменить отработавшие свой срок программы.

Помимо хорошего исполнения той или иной идеи программы, надо думать о бизнесе. Как Вы определяете финансовую состоятельность еще не снятого проекта?

Проект в нашем понимании — это канал целиком, а не отдельные линейки и программы. Бизнес складывается, когда все производимые нами и партнерами циклы успешны, когда закупка успешна, — только такой канал можно предлагать рынку и зрителям. Построить бизнес на какой‑то одной программе невозможно, поэтому мы делаем каждую программу совершенной, и тогда вся целостная картина канала будет лучше, чем вчера, завтра — лучше чем сегодня. Для этого мы постоянно корректируем циклы, которые для нас снимают сторонние компании: посмотрели 3‑4 эпизода, обсудили, как можно улучшить, изменить. В таком общении наши партнеры (а мы работаем в среднем с более чем 50 поставщиками контента) начинают лучше понимать, какого качества продукт нам нужен, и, как следствие, улучшается весь канал.

В связи с новым законопроектом «О рекламе» будете ли менять бизнес-модель?

В настоящий момент телекомпания «СТРИМ» работает по смешанной бизнес-модели, где доминирующей составляющей являются доходы от подписки.

Два года назад мы отказались от телемагазинов, и как следствие, доля рекламы значительно снизилась. Качество эфира, освобожденного от назойливой рекламы, резко возросло. Эти изменения позитивно были восприняты как операторами связи кабельного телевидения, так и абонентами.

Вещатели, сделавшие ставку на рекламную модель, вынуждены любой ценой заполнять рекламные слоты коммерческими роликами и телемагазинами, что значительно снижает зрительскую привлекательность.

В этой ситуации очевидны конкурентные преимущества платной модели, где качество контента является приоритетным.

Таким образом, при переходе на платную бизнес-модель мы готовы перераспределить собственные ресурсы для поддержания высокого уровня качества контента и развивать его дальше.

 
 
Рыбалка для телебизнеса

 

Более 10 лет назад Вы придумали телеканал «Охота и рыбалка». Тогда также тщательно просчитывали все мелочи или работали иначе?

Подходы, о которых мы говорили, как мне кажется, применимы не только к тематическому телевидению, но и к эфирным каналам. Да и грань между эфирным и не-эфирным телевидением быстро стирается. Сегодня нишевые каналы пока не могут себе позволить тратить на контент столько же денег, сколько эфирные каналы, но рынок движется в этом направлении.

Идея «Охоты и рыбалки» появилась в 2000‑м году, а сам канал был создан позже. Тогда ведь в России вообще никто не создавал тематических каналов и не понимал, как они работают. Я хорошо помню, когда на рынке было всего 17 тематических каналов, и все — иностранные. Тогда зародилась мысль создавать собственные неэфирные каналы — ведь наш зритель больше любит отечественный телепродукт. В то время появилась идея не только канала «Охота и рыбалка», но и ряда других. И не только у меня — несколько разных групп поняли это и начали создавать что‑то свое. Так мы сегодня доросли до почти 400 тематических каналов (вместе с зарубежными) на российском телерынке.

 

A39V0109  A39V9914

Недавно телекомпания «СТРИМ» и канал «Охота и рыбалка» в четвертый раз провели рыболовный фестиваль. Как родилась идея и как такие мероприятия помогают бизнесу?

Идея фестивального движения вообще и среди профессиональных рыболовов в частности не нова. Новизна же нашего фестиваля в том, что мы приглашаем на фестиваль не профессиональных рыбаков, а наших партнеров — операторов связи, и собираем их под тематикой канала, дав не просто возможность обсудить совместный бизнес, как это случается на конференциях.

У нас 8 телеканалов, поэтому мы прорабатывали варианты неформальных встреч и на базе другой тематики — и канал «Здоровое ТВ», и канал «Драйв», и «Психология XXI», и «Домашние животные». Перебрали всю нашу палитру каналов, но поняли, что наиболее правильным сделать подобное ежегодное мероприятие вокруг рыбалки. Рыбалка — некое объединяющее начало и одновременно энтертеймент. К тому же это был новый маркетинговый ход для российского рынка — ведь в медийной среде мы были первыми, кто осуществил подобный формат.

Еще новизна в том, что мы проводим фестиваль на очень серьезном уровне. Те, кто едет впервые, думают, что съездят на рыбалку. Но у нас все не так. Когда хочется, никто не ловит — все начинают по команде «Лески в воду!» и одновременно заканчивают. У всех одинаковые условия (снасти, насадки, прикормки), места распределяются по жребию, взвешивание улова происходит с точностью до грамма и так далее. Это стандарты больших соревнований, но реализованные в дружеской атмосфере. Поэтому на какие‑то мелочи можем закрыть глаза, часто помогаем участникам, что не принято на больших соревнованиях.

Третий момент — мы из фестиваля делаем телевизионный фильм из нескольких эпизодов, что для наших партнеров тоже является возможностью поучаствовать в телевизионном процессе производства и стать героем (ведь многие операторы связи не сталкивались с созданием телевизионного контента). Все, кто приехал на фестиваль, становятся активными участниками съемок.

Все это, «упакованное» в три фестивальных дня, оказалось очень необходимо игрокам рынка. В неформальном общении обсуждаются и общие проблемы, и опыт, и совместные проекты — операторам связи есть, о чем поговорить. Получив положительные отзывы после первого фестиваля, сделали его ежегодным, но проходит он каждый раз в новом месте, что является дополнительным плюсом.

Какие еще нестандартные методы работы с партнерами применяет телекомпания?

Идеи есть, но о них лучше расскажу, когда реализуем. Все‑таки мероприятия типа рыболовного фестиваля — это проекты, сопутствующие основному бизнесу. Мы же там не продаем канал «Охота и рыбалка», а укрепляем отношения с теми, кто уже стал нашими партнерами. А основной упор мы делаем на качество контента наших каналов, за которое операторы готовы платить, на развитие сети вещания, на продажи и на маркетинг хорошего уровня. 

 

 

 

___________________________________________________________________________________

 

Справка МедиаПрофи

ZZ2A9987 as Smart Object-1

ЗАХАРОВ Константин Эдуардович (родидлся 18 марта 1966 г.) - российский медиаменеджер, генеральный директор Телекомпании «СТРИМ».

 В 1983 году окончил ШРМ № 127 г. Москвы.

 С 1984 по 1986 год служил в рядах Советской Армии.

 В 1986 году поступил на международное отделение факультета журналистики МГУ им. Ломоносова. В 1992 году окончил Университет по специальности «Журналист. Литературный работник телевидения».

 С 1992 по 1993 год - «INTERNEWS NETWORK». Стоял у истоков создания общественной организации «Internews» в Москве; продюсер программы «Время местное». Программа объединяла независимые негосударственные телевизионные компании. В 1993 году был назначен исполнительным продюсером «INTERNEWS NETWORK».

С 1994 по 1995 год работал в компании «VERONICA OMROEP ORGANISATIE A.B.V.», куда был приглашен в качестве продюсера для реализации проекта вещания голландского телеканала «Veronica» на 51-ой дециметровой частоте в Москве в партнерстве с «Ассоциацией АОЗТ Космос-10» (руководитель Елизаров И.М.) и голландской компанией «Television A.B.V.». В 1995 году, в связи с закрытием проекта, перешел на работу в «Ассоциацию Космос-10» на должность исполнительного директора. Был одним из организаторов и создателей первого в России музыкального телеканала «К-10» («Муз ТВ»). Телеканал создавался совместно с «Ассоциацией Космос-10» (Елизаров И.М.), фирмой «ЛИС’С» (C.Ф. Лисовский) и фирмой «PolyGram» (Б.Г.Зосимов).

В 1996 году был приглашен для участия в организации телеканала «MTV-Россия» в партнерстве с американским фондом «Russia Partners» (руководитель Дрю Гафф). С 1997 по 1998 год- первый Генеральный директор телеканала «MTV-Россия».

С 1999 по 2001 год - ОАО «Мостелеком», Первый заместитель генерального директора. Возглавлял направление по работе с вещателями.

С 2001 по 2007 год- ЗАО «Версател» («Divo TV»), акционер, член Совета директоров. Совместно с ИК TPG (Texas Pacific Group) Aurora создал первую в стране цифровую эфирно-кабельную компанию «Divo TV».

C 2008 по 2009 года- ЗАО «Стрим-Контент», советник генерального директора. С 2009 по 2011 года – ЗАО «Телекомпания «СТРИМ», Первый заместитель Генерального директора. С 2011 года по настоящее время Генеральный директор ЗАО «Телекомпания «СТРИМ».

Вице-президент Ассоциации кабельного телевидения России (АКТР).

Член правления Ассоциации кабельного телевидения России.

Член правления Национальной Ассоциации Телерадиовещателей (НАТ).

Хобби — рыбалка. Автор идеи создания телеканала «Охота и рыбалка».

 

 

 

Подробнее ...

 "Лучше конкурировать на большом рынке, чем драться по правилам каменного века за остатки с барского стола"

В минувшем феврале управляемый Михаилом Лесиным холдинг "Газпром-медиа" поглотил "ПрофМедиа" Владимира Потанина. В результате сделки появился в том числе крупнейший по количеству федеральных станций радиохолдинг. При этом под управление ВКПМ, уже включавшей в себя "Авторадио", "Юмор FM", "Радио Energy" и "Радио Romantika", перешли станции самого "Газпром-медиа" — Comedy Radio, Relax FM, "Сити FM", "Детское радио" и "Эхо Москвы". О новой структуре бизнеса в интервью "Ъ" рассказал президент ВКПМ ЮРИЙ КОСТИН.

— Что изменилось в бизнесе ВКПМ после объединения?

— Если кого-то покупают, то управленческая команда обычно приходит от покупателя. Так было с "Европейской медиагруппой" (ЕМГ), когда после ее продажи "Сибирскому деловому союзу" пришла команда из Кемерово. Мы же доказывали свое право на две вещи: управлять объединенным холдингом из девяти станций и самостоятельно реализовывать рекламный инвентарь. Мы консолидировали активы в единую структуру, унифицировали бизнес-процессы. В итоге осталось только два направления, на которые мы не полностью влияем. Первое — контент для Comedy Radio, который производится ТНТ в рамках Comedy Club, второе — "Эхо Москвы", чья структура собственности требует особых процедур для принятия решений. При этом мы продаем рекламу на "Эхе", как и на всех остальных наших станциях.

— Были ли другие претенденты на покупку ВКПМ?

— Компания находилась в состоянии подготовки к сделкам с конца 2011 года. У нас были попытки объединиться и с ЕМГ, и с группой "Выбери радио". В конце 2013 года в своеобразном тендере участвовали "Выбери радио" и "Газпром-медиа", последний в итоге победил, потому что в этом случае речь шла о приобретении у "Интерроса" не только ВКПМ, а всего "ПрофМедиа".

— Ресурсы "Газпром-медиа", включая федеральные телеканалы, участвуют в продвижении ваших проектов?

— Мы находимся в стадии формирования внутрихолдинговой политики. Но, как только достигнем максимального синергетического эффекта, станем игроком номер один на столичном и российском рынках. Это и требование акционера. В этой связи, например, нет партнера для Comedy Radio лучше, чем ТНТ, и наоборот. Кстати, "Юмор FM" также поддерживает проекты Comedy Club, пока у Comedy Radio нет федеральной сети.

— В лице Comedy Radio и "Юмор FM" у вас появилось два пересекающихся формата.

— Они по-разному позиционируются и не конкурируют. "Юмор FM" — музыкально-информационная станция, это "хиты юмора" и контент Comedy Club, рассчитанный на более взрослую аудиторию. Это федеральный игрок. А Comedy Radio — более молодежное, разговорное, космополитичное радио, при этом прикованное к одному бренду, то есть, например, КВН там быть не может.

— ВКПМ пополнилась еще и двумя разговорными форматами — "Эхом Москвы" и "Сити FM". Последний сейчас на 37-м месте из 51 московской станции. Довольны тем, как он развивается?

— Это формат, безусловно, дорогостоящий. Когда "Сити FM" выходила на московский рынок, она имела большие перспективы, так как конкурентная среда была иная. Теперь же она конкурирует сразу с десятью новостными радиостанциями. Но в текущей обстановке людям важно знать, что происходит, и новостные станции забирают аудиторию — в основном мужскую — даже у лидеров. Пока контент "Сити FM" востребован и позволяет привлекать новых рекламодателей.

— "Газпром-медиа" объявлял, что при аудите "Эха Москвы" в его эфире обнаружилась неучтенная реклама. "Эхо" проверяет ревизионная комиссия, в которую вы входите. К каким выводам пришли?

— Мы анализируем ситуацию и специфику. Радио с большим количеством разговорных программ — новое для нас дело. Необходимы понятные правила, чтобы прочертить границу между "джинсой" и обычным информированием слушателя. Надеюсь, что все вопросы к "Эху" — лишь отражение существующей практики, а не попытка скрыть какие-то доходы. Мы все приведем к общему знаменателю, упорядочим появление брендов в эфире, и всем станет легче жить. Мы также оцениваем потенциал роста выручки "Эха Москвы" и развития сети. В этом смысле в формате я вижу много плюсов. Главное преимущество — альтернативность взглядов. На рынке, где есть растущие "Вести FM" с поддержкой канала "Россия", уникальность — важный момент. Но есть и минусы с точки зрения подачи информации и программ, имеющих большее отношение к коммерции, чем к контенту.

— Например?

— Информационный формат позволяет рекламодателю, подписав договор, не просто размещать рекламу, но и приглашать в программы своих экспертов. Это хорошо для коммерции, но хорошо ли это для аудитории — в том числе для регионального развития, если продвигаемые услуги оказываются в Москве?

— Кто принимал решение об увольнении Екатерины Павловой с должности гендиректора "Эха Москвы" и ее переходе в ВКПМ?

— Решение о назначении и смене гендиректора "Эха Москвы" — прерогатива акционера. А переход госпожи Павловой в ВКПМ — общее решение. Мы совместно работали по интеграции продаж "Эха" в ВКПМ, сохранили команду продавцов "Эха", эффективно взаимодействовали.

— Как повлияет на вас консолидация телерекламного рынка в рамках нового Vi, не перейдут ли в эту структуру продажи радио?

— Сравнительно недавно мы консолидировали продажи в ВКПМ. Эта система эффективно функционирует. Взаимоисключающих задач перед нами не ставят.

— Ваш главный конкурент ЕМГ весной приобрел "Дорожное радио", вторую по популярности радиосеть в стране. Вы планируете отвечать на эту сделку?

— "Дорожное радио" — интересное приобретение, но это уже проблема ЕМГ. Для нас пока ничего не изменилось.

— Вы ведь тоже хотели купить "Дорожное"?

— Да, еще при прежнем акционере, но "Интеррос" не дал нам такую возможность. Этот вариант мы обсуждали и в рамках "Газпром-медиа". На случай покупки у нас была стратегия, которая сводилась скорее к защите "Авторадио", чем к развитию "Дорожки". Задача же коллег из ЕМГ состояла не в развитии собственных проектов, а в ударе по позициям "Авторадио". Конечно, когда сделка с ЕМГ состоялась, во мне говорили эмоции, но я перезагрузился и понял, что "Дорожное" всегда будет вторичным продуктом, а второго "Авторадио" все равно никому не сделать.

— Говорят, уже после подачи ходатайства ЕМГ о покупке "Дорожного радио" вы тоже вошли в переговоры с его владельцами.

— А мы и не прекращали с ними беседы. "Дорожное" было невестой на выданье, а невеста капризничает, когда есть не один ухажер, а два. Нужно было добавить еще некоторое количество финансов, но мой акционер не был к этому готов. Я был расстроен этим решением, но сейчас понимаю, что в перспективе оно, наоборот, защитило менеджмент, потому что помимо блокирования конкурента нужно думать и о том, с какими результатами придешь на совет директоров.

— Когда вы обсуждали возможность покупки, о каких суммах шла речь?

— Были независимые оценки и оценка владельцев "Дорожного радио" — разница доходила до десятков миллионов долларов. Существуют правила ведения таких сделок: когда действительно нужен актив, можно пойти на переплату. Пару лет назад такая покупка действительно была бы крайне полезна, но теперь мы не смогли прийти к однозначному выводу, что целесообразно вкладывать такие деньги, когда у нас и так столько нового инвентаря. И еще, когда понимаешь, что срок окупаемости инвестиции от 15 лет, как ты докажешь акционеру, что этот актив нужен?

— Рассказывают, что летом вы делали предложение о покупке "Радио Шансон" его владельцу Владимиру Маслову. И якобы тот готов был продать бизнес за $100 млн...

— Может, и был такой разговор. Но вести официальные переговоры я уполномочен не был и не вел. Мы с Владимиром находимся в дружеских отношениях, в кулуарной беседе могли посмеяться, он мог с таким же успехом назвать миллиард долларов. В бизнесе, когда мужчины друг друга понимают, это обычное дело. Безусловно, для всего обязательно когда-нибудь найдется покупатель, но владельцу "Шансона" спешить некуда. Это ниша, в которую вторая компания, скорее всего, уже не придет. Бывают исключения, но такие попытки обречены на серьезную и длительную работу. Сейчас значительно труднее добиться результата даже вливанием денег, покупками, рекламными бюджетами. В начале 2000-х можно было достичь определенных показателей за два месяца, сейчас это превращается в четыре года.

— В какую сумму сейчас может обойтись запуск новой радиостанции?

— Если нет социальной потребности в продукте, даже $10 млн на продвижение ничего не дадут. Например, в 2011 году в рекламу одного из конкурентов Radio Romantika было вложено не меньше $5 млн. Результат: прошло четыре года, станция стремится к пятой десятке рейтинга. Это не история успеха, а история неправильного управления брендом. Мне кажется, что картина рынка в ближайшее время останется неизмененной, разве что переформатируют несколько неуспешных радиостанций. Вещатели сконцентрируются прежде всего на коммерции, аудитории, позиционировании, новых медиа.

— То есть для новых форматов нет места?

— Я верю, что есть. Нельзя думать, что не придет кто-то умнее тебя, и почивать на лаврах. Но найти нишу в тысячу раз сложнее, чем в 1990-х, и в десятки раз сложнее, чем в 2000-х. Я был владельцем "Радио 101", успешной до 1995-1996 годов станции, которая проглядела конкурентов, воспользовавшихся переменой настроения в обществе. Люди тогда накушались иностранной музыки и опять захотели своего. Подобное всегда возможно, но есть проблема — кадровый голод. Нужен новый подход, что-то, что привлечет в FM молодую аудиторию, которая уменьшается.

— Вы еще рассматриваете возможность покупок?

— Мы и так лидеры по количеству радиостанций в Москве и по России. Но, конечно, периодически думаем о возможности укрепить позиции, в частности в регионах. Но и там, и в Москве неадекватное представление о стоимости активов. Тебе пытаются их впарить за деньги, которых они не стоят и никогда не будут стоить, а стоили в 2007 году, когда в городах-миллионниках станция продавалась за $2 млн. Сейчас такие цены абсолютно неприемлемы. И еще: ВКПМ до "Газпром-медиа" и после — это компании с разными возможностями. Когда становишься частью такого холдинга, получаешь набор экстравозможностей. В нашей конфигурации уже не совсем понятно, зачем тратить деньги просто на частоту в Москве.

— А сколько сейчас стоит частота в столице?

— К началу года стоила $8-10 млн, но это станции, которые не блещут результатами. О первой десятке не берусь даже судить.

— Последний запущенный вами формат — "Радио Romantika", стартовавшее в 2011 году на частоте "Радио Алла", аудитория оценила хуже, чем прежний. Не считаете, что с ним не угадали?

— "Радио Алла" было станцией одного человека, второе такое создать невозможно. Алла Пугачева многое дала для имиджа станции, но это такой ракетоноситель: подняв проект, она должна либо полностью его контролировать, либо придумывать что-то новое. Решение о прекращении сотрудничества было принято стремительно, и мы в максимально сжатые сроки придумали замену. Постарались далеко от позиционирования не уходить, омолодив женскую аудиторию. Причем запрыгнули в последний вагон, потому что, если бы выпускали этот продукт сегодня, станция навсегда осталась бы в последней десятке. А она еще будет набирать обороты. При всех рейтинговых показателях доходы "Радио Romantika" выше, чем у "Радио Алла", которая была очень дорогой станцией: у нее было больше программ, больше информационного контента, художественный руководитель (госпожа Пугачева.— "Ъ") тоже оплачивался справедливо, в соответствии с именем. Но управлять звездами тяжело, а когда ты сам не звезда, еще тяжелее.

— "Радио Romantika" окупается или ей нужны средства акционера?

— Romantika не убыточный проект, ее монетизация будет только расти. Вообще, за последние годы не помню, чтобы мы хоть раз использовали средства акционеров: стартап финансируют более успешные станции. Некоторые сделки, в том числе по региональным активам, мы тоже проводим за счет собственных средств, не заемных.

— Потребительская активность снижается, падают, например, продажи автомобилей. Как это сказывается на доходах ваших станций?

— Автомобили и медицина вместе составляют 50% рекламных бюджетов в Москве. Это ключевой сегмент. Но на самом деле, когда рынок падает, радио растет, потому что рекламодателям надо именно продавать, а не заниматься позиционированием. Поэтому сейчас мы наблюдаем возросшую активность именно автомобильных дилеров, представительств.

— Какие ожидания по росту рынка в этом году?

— Первое полугодие показало рост на 6%. Но это редкий год, когда мы готовы корректировать прогнозы чуть ли не еженедельно — настолько волатильна ситуация. Думаю, никто не понимает, какими будут поздняя осень и зима. На следующий год я бы все же прогнозировал рост у радио. Я прошел несколько кризисов — и 1998 год, и 2008-2009-е, когда было минус 30%,— по сравнению с этим сейчас мы в стабильной ситуации. И это несмотря на жуткий фон — ведь помимо ситуации на Украине есть, например, "Исламское государство", которое тоже влияет на мировую обстановку, а маркетинговые бюджеты в первую очередь срезаются как раз в таких ситуациях.

— Насколько напряженная конкуренция за бюджеты на рынке?

— Мы ощущаем конкуренцию, боремся за клиентов и в этой связи выступаем против больших пакетных рекламных предложений на радио. В 2009-2010 годах пакеты были нормальным продуктом, а сейчас себя изжили, потому что в них для выполнения обязательств перед партнерами неизбежно переливание денег со своих радиостанций. Ты берешь обязательство кормить чужую радиостанцию, но за счет чего? Уверен, что все игроки, включая ЕМГ, понимают, что помимо решения сиюминутных задач надо мыслить стратегически и не на смехотворную перспективу, а хотя бы на три года. Нельзя развращать клиента. Если кто-то из игроков идет на такую политику, то у многих участников рынка просто не достает альтруизма, чтобы тоже не идти в кильватере этой опасной игры. Причем коллеги считают, что они-то как раз не демпингуют, а демпингуют все остальные. Конечно, может, мы и сами дойдем до подобных предложений, если почувствуем, что нет другого выхода, но в принципе мы категорически против демпинга и переброски одних денег по разным корзинам.

— Участники Российской академии радио этим летом не договорились о партнерстве с ресурсом Moskva.FM. Какова ваша позиция?

— Работа не закончена, а приостановлена. Серьезный обмен мнениями у нас впервые состоялся в июле, и когда мы подошли к подписанию договора по Moskva.FM, то поняли, что тема недоработана. Логику ВКПМ и некоторых других коллег можно охарактеризовать просто: если нельзя уничтожить пиратов, надо легализовать их. Moskva.FM очень востребован публикой, поэтому я выступаю за то, чтобы возглавить процесс легализации, если мы не можем или не хотим закрыть сервис. В любом случае, дни нелегальных массовых ресурсов сочтены.

— У ВКПМ есть свой онлайн-ресурс 101.ru, планируете ли дальше развивать присутствие в интернете?

— 101.ru — лидер среди легальных ресурсов, но это до сих пор факультативная площадка. Какое-то количество денег от баннеров она приносит, мы думаем и о дополнительных сервисах, но за них надо будет платить уже всем мейджорам, а не только авторским организациям. Думали о запуске рекламы в аудиопотоках. Но интернет-радио не создает новых денег, а в переливании средств из FM-рекламы я не вижу смысла. Скорее надо концентрироваться на основном ресурсе, заниматься региональными рынками. FM до сих пор не сдает позиции, потому что сам этот стандарт слишком хорош. По нашим прогнозам, региональный рынок радио в России к 2017 году достигнет 9,2 млрд руб. и сравняется с московским. Именно там резервы роста. Это требует инвестиций, пересмотра стратегии, и в этой связи монетизация в онлайне становится скорее хобби.

— Какие конкретно планы на региональное развитие?

— Я за то, чтобы продолжать федерализировать все радиостанции, имеющие потенциал роста, в том числе "Детское радио", Comedy Radio. Основа стратегии — запускать радиостанции на развитых рынках. Вопрос не столько в количестве станций, сколько в потенциале, который в одном городе есть, а в другом отсутствует. При этом для коммерческой привлекательности больших станций типа "Авторадио", наоборот, имеет значение тотальное присутствие.

— Насколько вообще радио сейчас привлекательно для инвестиций?

— Консолидация не останавливается, заявил о себе, например, Михаил Гуцериев. Он создает нишевые продукты, это стратегия, которую может себе позволить мыслящий на длительную перспективу и очень обеспеченный человек. "Мультимедиа холдинг" Виталия Богданова тоже продолжает инвестировать в радио, хотя, казалось бы, после талантливых сделок он должен был на пике бизнес продать, чтобы заработать. Но оказалось, что господин Богданов как один из пионеров нашего движения продолжает верить в радио и в непростые, но социально значимые форматы, такие как "Радио Jazz". Интерес к радио есть, даже когда общий политический и экономический фон отрицательный. Хочется думать, когда закончится кризис, у нас будет возможность и дальше развивать рынок. А будущее зависит от того, как будут вести себя игроки. Надо привлекать нехарактерных для радио рекламодателей, например, FMCG. Нужны мультилокальные продажи (централизованные закупки рекламы сразу в нескольких регионах.— "Ъ"), появление собственных структур продаж у всех крупных холдингов. Да, это конкуренция, но лучше конкурировать на большом рынке, чем драться по правилам каменного века за остатки с барского стола.

 

 

Интервью взяла Анна Афанасьева

Источник

Подробнее ...

Как победить ТВ и заставить всех тебя ненавидеть

Автор   Опубликовано 03-03-2014 в Интервью месяца   Всего комментариев: 0


Революция в мире развлечений свершилась.
И пока шли споры о том, кто выиграет — Сеть или ТВ, интернет-телеканал Netflix отодвинул всех на второй план. Он тратит сотни миллионов долларов на сериалы, совершенно не заботится о рейтингах и в день премьеры выкладывает сразу все эпизоды. Аудитория неуклонно растет, для него рвутся снимать лучшие голливудские режиссеры, а конкурентам остается лишь разводить руками
и задаваться вопросом: как такое возможно?

 

Подробнее ...

В середине июня стало известно о планах Кремля создать новое СМИ, которое составит «идеологическую конкуренцию» существующим изданиям, в первую очередь — газетам «Коммерсантъ» и «Ведомости». Учредителем станет фонд «Институт социально-экономических и политических исследований» (ИСЭПИ). Руководитель фонда Дмитрий Бадовский (в прошлом — заместитель управления по внутренней политике администрации президента России) считает, что такое СМИ сможет «разбавить монополию либеральных взглядов в российском медиа-пространстве».

Подробнее ...

1 июня начинает вещание канал «Пятница» — бывший MTV, окончательно избавленный от музыки и от бремени международного бренда. «Пятница» будет показывать сериалы, скетчкомы, реалити-шоу, оставляя при этом место и для интеллектуальных программ. 3 июня на «Пятнице», входящей в холдинг «ПрофМедиа ТВ», стартует совместный с «Лентой.ру» и радио «Серебряный дождь» проект «Живые», в котором известные люди будут читать стихотворения по своему выбору. «Лента.ру» побеседовала с Николаем Картозией, президентом «ПрофМедиа ТВ» и создателем «Пятницы», о том, зачем России нужен еще один развлекательный канал, да еще и с интеллектуальной изнанкой.

Подробнее ...

Новости

Дни рождения

  • Сегодня
  • Завтра
  • На неделю
19 октября Александр Костюк

заместитель генерального директора ГК «Видео Интернешнл», гендиректор «ВИ-Проджектс»

19 октября Наталья Тованчева

гендиректор ГТРК «Кубань»

19 октября Катя Гордон

радио— и телеведущая

20 октября Владимир Соловьев

ведущий программы «Поединок» канала «Россия»

20 октября Владимир Гомельский

заместитель директора дирекции спортивного вещания «Первого канала»

20 октября Вячеслав Измайлов

военный обозреватель «Новой газеты»

19 октября Александр Костюк

заместитель генерального директора ГК «Видео Интернешнл», гендиректор «ВИ-Проджектс»

19 октября Наталья Тованчева

гендиректор ГТРК «Кубань»

19 октября Катя Гордон

радио— и телеведущая

20 октября Владимир Соловьев

ведущий программы «Поединок» канала «Россия»

20 октября Владимир Гомельский

заместитель директора дирекции спортивного вещания «Первого канала»

20 октября Вячеслав Измайлов

военный обозреватель «Новой газеты»

21 октября Александр Олейников

заместитель генерального директора, главный продюсер телеканала канала «ТВ Центр», член Академии российского телевидения

21 октября Борис Туманов

журналист-международник, ведущий радиостанции «Эхо Москвы»

21 октября Никита Михалков

режиссер, актер, лауреат премии «Оскар», президент Рос. фонда культуры, предс. правления, худож. руководитель студии «ТРИТЭ», предс. Союза кинематографистов России, президент Москов. межд. кинофестиваля, народный артист России

22 октября Сергей Фролов

руководитель канала «РЕН ТВ — Урал» (г.Екатеринбург)

22 октября Евгения Лихачева

директор дирекции производства и координации телерадиопрограмм ГТРК «Саратов»

23 октября Юрий Федутинов

вице-президент РАР, экс- генеральный директор радиостанции «Эхо Москвы»

23 октября Татьяна Баринова

редактор телепрограммы «Непутевые заметки» на Первом канале

23 октября Ринат Валиулин

обозреватель «Эха Москвы»

23 октября Борис Межуев

политолог, зам.гл. редактора газеты «Известия»

24 октября Игорь Федоров

заместитель директора по Международным продажам компании Intra Communications Inc. (г.Санкт-Петербург)

24 октября Роман Петренко

председатель Совета директоров ОАО «ТНТ-Телесеть» с июля 2013 года, вице-президент НАТ

24 октября Владимир Кара-Мурза

Ведущий информационного вещания телекомпании «Эхо–ТВ»

24 октября Лев Новоженов

телеведущий телеканалов «НТВ—МИР» и «Доверие»

24 октября Эдуард Райкин

вице-президент ЕМГ по Северо-Западному региону

25 октября Юрий Бербиков

советник гендиректора ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть»

25 октября Лина Арифулина

Режиссер и телепродюсер

25 октября Сергей Курохтин

бывший Директор ГРК «Маяк», собственный корреспондент радиостанции "Вести-FM" в Берлине, академик РАР

25 октября Михаил Галустян

актер, телеведущий

26 октября Андрей Анисенко

Генеральный директор Издательского дома (ИД) "ОВА-Пресс" (г. Москва), один из основателей и руководителей первой в России коммерческой радиостанции "Европа Плюс": 1990-2000 - генеральный директор, 2000-2004 - вице-президент

26 октября Александр Гольц

военный эксперт, шеф-редактор онлайн-портала «Ежедневный журнал», в 1980-96 гг. журналист газеты «Красная звезда», в 1996-2001 гг. военный обозреватель журнала «Итоги»

26 октября Александр Хинштейн

журналист, депутат Госдумы 6-го созыва, зам.пред. комитета по безопасности и противодействию коррупции

26 октября «ВМЕСТЕ МЕДИА — 2018/2019»

Уважаемые коллеги, Мы рады начать новый сезон фестивалей «Вместе медиа». Каждый год мы сначала определяем ключевые тематические направления, разговор о которых с вами нам видится очень важным. В этот раз мы приглашаем вместе с нами совершить путешествие «Внутрь медиа». Наш фокус: люди и контент через призму профессиональной этики и психологии, а новые технологии СМИ — через оптимизацию и развитие внешних и внутренних ресурсов. Создаваемый медиа проект должен быть профессиональным не только по сути, но и выделяться по звучанию и внешней упаковке. И мы уверены, что только через анализ и переосмысление своей работы, возможно движение вверх. Приглашаем вас на «Вместе медиа». Ждем с интересом ваши работы, презентации проектов и предложения новых историй и форматов для  «Вместе медиа».  

© МедиаПрофи. Все права защищены.
Яндекс.Метрика

Войти или Зарегистрироваться

Зарегистрированы в социальных сетях?

Используйте свой аккаунт в социальной сети для входа на сайт. Вы можете войти используя свой аккаунт Facebook, вКонтакте или Twitter!

Войти