История Infox
Стартовало новостное издание Infox в октябре 2008 г. в самый разгар кризиса. Костяк команды состоял из профессиональных журналистов, разработчиков, маркетологов, имеющих за плечами опыт создания таких проектов как gazeta.ru, kommersant.ru и других, в том числе и IT проектов. Отсутствие проблем со стартовыми инвестициями и высокооплачиваемыми сотрудниками позволило Infox быстро войти в ТОП-10 российских СМИ по аудитории и цитируемости, что помогло отделу продаж оперативно выстроить отношения с крупнейшими рекламными агентствами и даже наладить прямые продажи.
Несмотря на кризис 2008 г. мы заработали более 17 млн руб. в 2009 г., а к 2011 г. достигли 63 млн. выручки. Это была отличная динамика и для менеджмента, и для инвесторов. При этом более 70% всех доходов составляла медийная реклама и спецпроекты. Но мир стремительно менялся, и мы понимали, что СМИ не сможет существовать только за счет рекламы. Поэтому команда активно искала новые ниши, в которых Infox смог бы предложить свои контентные решения. Так мы вышли на рынок подписок для мобильных операторов и сделали несколько успешных информационных проектов для indoor-дисплеев (например,запустили новости на экранах в аэропорту Домодедово). Параллельно развивали технологии,которые позволили бы нам выйти на B2C и B2B рынок. Одним из таких проектов стал VIVAVOX.com — пионер в Рунете среди платформ для проведения вебинаров.
В крахе амбициозных планов всегда виноват топ-менеджмент, особенно если он наделен властью бесконтрольно тратить деньги. В итоге расходы выросли до космических размеров, мы тратили 20 млн. в месяц, а зарабатывали не больше 5−8 млн., будучи при этом совершенно белой компанией (мы же собирались на IPO
). Дыры финансировались исключительно за счет инвестиций.
Редакция в 2009 году
Начиная с 2010 г. из-за невыполнения первоначального инвестиционного плана и изменениях на медиарынке нас поочередно отказались финансировать несколько наших инвесторов. В поисках денег мы прибегали к различным ухищрениям, в том числе и к личным потребительским кредитам. Сейчас это выглядит абсурдом, но тогда нам казалось, что мы совершаем какой-то неведомый подвиг. Попытки найти полноценную замену инвесторам и завершить инвестиционное развитие проекта не увенчались успехом, долги росли, включая з/п сотрудников и оплату услуг контрагентов. Их было много, очень много,сейчас страшно подумать сколько… К концу 2011 году мы стояли перед жестким выбором: либо громкое банкротство с быстрым освобождением из этого ада, но с кучей «кинутых» людей, либо переосмысление развития Infox и поиск новых источников доходов при резком сокращении расходов. На первый взгляд — невыполнимая задача. Но мы решили, что обанкротить компанию никогда не поздно и сделали ставку на сокращение расходов.
Поиск решения
Чтобы быстро привести проект к безубыточности первым делом пришлось поменять генерального директора, который смог перетрясти все бизнес-процессы. К тому времени,из-за задержек з/п., редакцию самостоятельно покинули наиболее опытные и востребованные журналисты, составлявшие костяк издания на старте. И нам это было на руку.
За первые месяцы 2012 года мы:
- Полностью отказались от собственного эксклюзивного видео и сократили все тематические отделы, оставив только новостную редакцию;
- Сократили любые инвестиции в новые проекты и расстались с большой командой разработчиков;
- В итоге общий штат компании за год сократился со 180 человек до 40;
- Более чем в 5 раз сократили расходы на аренду, отказались от услуг части контрагентов;
- Топ-менеджмент перестал получать зарплату до выхода на самоокупаемость.
Эти меры, с одной стороны убили в проекте все эксклюзивное, а с другой — позволили нам быстро стабилизировать компанию и перестать терять деньги. Главная цель — вывести Infox на самоокупаемость была достигнута, потому что наследие затратного пути развития позволило еще какое-то время зарабатывать больше, чем мы заслуживали. Даже из Медиалогии мы исчезли не сразу. В итоге за 2012 — 2013 гг. на старых контрактах и связях мы смогли заработать существенно больше, чем потратили, что позволило нам закрыть практически все накопленные прежним руководством долги. Было наивно полагать, что мы сможем закрыть все дыры, но мы сделали все что смогли в ситуации, когда эта яма существенно превышала годовой оборот. В итоге банкротство известного рынку юрлица было тихим, кто-то из сотрудников остался недовольным, с кем-то мы дружим до сих пор, а кто-то считает нас подлецами, и это никак не соотносится со списком по долгам. Человеческий фактор. Ну, а бренд Infox начал новую жизнь.
Такое чудесное окончание многолетнего кризиса в бизнесе не случайность, хотя без покровительства свыше не обошлось, но это результат кропотливой и скучной работы. Мы разбирались в работе каждого сотрудника, направления, контрагента, искали альтернативу,догружали сотрудников, торговались, уговаривали, хитрили и много работали. Спасибо всем, кто нам тогда помог, а, впрочем, и тем, кто не помог. Мы учились и менялись.
К каким выводам мы пришли в 2012—2013 годах
Собственный отдел продаж для медиа стал нерентабельным
Работая в gazeta.ru в середине 2000-х, я использовала доморощенную формулу безубыточности для медиа: СМИ прибыльно если на маркетинг, включая отдел продаж, уходит не более 20% рекламной выручки. И она работала, то есть если стоимость привлечения рекламы не превышала 60−65% (45−50% от прайса съедали рекламные агентства и 15−18% собственный маркетинг), при среднегодовом проценте продаж инвентаря 60−65% и прайсовой цене 800 рублей за 1000 показов, то заработанного хватало на содержание дорогой редакции, редизайны, продвижение и шоколад. Но аппетиты рекламных агентств росли, а прайсовые цены падали, и в 2012—2014 гг. г. скидки, бонусы и суперкомисии отъедали от прайсовой цены уже 70%. А еще нужно кормить свой довольно дорогой отдел продаж. Мы пересчитали это в eCPM (эффективный CPM, считается как отношение полученных от продажи конкретного формата денег к реальному объему инвентаря за выбранный период) и выяснили, что чистыми деньгами компании достается не более 30 руб за 1000 показов при прайсовой цене в 400−500 руб. с перспективой дальнейшего снижения. Ни рост посещаемости, ни увеличение инвентаря, ни доля выкупа глобально не решали проблемы. И замкнутый круг: если нет денег, ты не можешь взять на работу «звездного» сейлза, если работают посредственные продавцы, то рассчитывать на рост выручки не приходится.
В то же время на рынке стали все более популярными идеи по эффективности рекламных кампаний, лидогенерации и треккинге аудитории, пришедшей из канала в сравнении с другими каналами привлечения трафика. Мы стали замечать, что как бы мы ни старались эффективно и качественно отработать размещение рекламы, все чаще и чаще нам приходил от агентств фидбэк, что не понравилась эффективность и поэтому площадку из плана убрали. Был выбор: идти по пути поиска технических решений скликивания и играть в коррупционные схемы, либо остаться без бюджетов РА и искать новые источники доходов
На наш взгляд, единственным выходом в этой ситуации была ликвидация отдела продаж. Первые опыты с RTB на части инвентаря показывали достаточно высокий CPM, но оставался не закрытым вопрос доли выкупа, она была поначалу совсем небольшая - 3−5%. После года экспериментов мы отдали 100% инвентаря в стремительно развивающийся контекст и RTB. Теперь в Infox нет продавцов рекламы, а есть 2 сотрудника, которые обслуживают входящие запросы рекламных агентств, а львиная доля инвентаря монетизируется автоматическими монетизаторами (Яндекс, Google, RTB и небольшие рекламные сети). Среднегодовой eCPM на нашем инвентаре получается 60 рублей за 1000 показов. Этого недостаточно, чтобы содержать классную редакцию, но это в 2 раза лучше, чем 30. Мы продолжаем думать и искать, в том числе и дополнительные ресурсы внутри компании, например, оптимизировать расходы на привлечение аудитории.
И на этом этапе стало очевидно, что, во-первых, аудитория и трафик — это разные вещи, во-вторых, что все уже известные нам виды технического трафика не имеют для нас ценности, сколько бы они не стоили,даже бесплатные — они вред для бизнеса. Технический трафик не конвертируется в продажи, то есть работают эти схемы только в случае, если рекламодатели не меряют эффективность размещения продажами. А они меряют, уже почти все.
То есть главная ценность для СМИ — живая лояльная аудитория.
СМИ нужна аудитория, а не трафик
Невозможно быстро запустить СМИ без первоначальной трафикогенерации. Читающую публику необходимо оповестить о новом проекте и продемонстрировать товар лицом. При запуске Infox мы протестировали все доступные источники по закупке аудитории, в итоге выбрали основным поставщиком news.mail.ru. Это не идеальный новостной трафик, но по совокупности причин лучший. За счет работы с большим трафикогенератором смогли очень быстро войти во все аудиторные рейтинги и в конце 2009 г. даже обогнать проект РБК по счетчику TNS.
https://roem.ru/wp-content/uploads/2016/09/tns.za.opredelyonnyj.period-300x256.png
Динамика аудитории по данным TNS
Но аудиторию надо не только привлекать, но и максимально эффективно использовать, вовлекая ее в глубокую коммуникацию с брендом в расчете на формирование ядра. Однако при смене парадигмы в потреблении контента в 2000-х у СМИ появилась задача не только в привлечении новой аудитории, но и в постоянном возврате уже вполне знакомых площадке кук, type in трафик перестал расти у большинства СМИ. Ценность так называемого тефлонового трафика (аудитория которая серфит по новостям, но не особо задумывается об источнике) стала существенно выше,да и самой аудитории для достижения прежних KPI по доходам оказалось нужно больше.
Сегодня именно визиты обеспечивают СМИ рекламный доход,хотя кликает по баннерам всего 2−3%, а остальные? Получается,что больше 90% серферов читает качественный контент бесплатно и потом просто покидает страницы издания. Поэтому для увеличения абсолютных цифр приходится прогонять через них все большую аудиторию. Мы договорились с другими СМИ и добавили на Infox блоки с заголовками СМИ партнеров. Прямые обмены аудиторией между сайтами СМИ уже больше 10 лет эффективно работают для целей продвижения публикаций и мы стали активным участником процесса, привлекая много аудитории с news.mail.ru и показывая им контент с рекламным и тизерным обвесом, чтобы прочитав статью, наши читатели переходили либо по рекламе, либо на партнеров. В итоге в 2012 г. до 30% аудитории ресурса мы получали за счет обменов.
Но самое интересное,конечно,кроется в экономике«покупки и обмена аудиторией».
Покупать аудиторию можно эффективно
Стоимость привлечения первичной аудитории один из ключевых параметров в медийном бизнесе, на который сегодня, на мой взгляд, совершенно незаслуженно не обращают особого внимания. Здесь и косты редакции, и эффективность закупки — тема огромна. Простым оказалась только экономика закупки у большого поставщика,который торгует своей лояльной аудиторией по CPM. Оказалось, что трафик можно привлекать как по 20 коп., так и по 60 коп. при одном и том же контракте. А все дело в редакторе заголовков и в твоей технологии, которые либо эффективны, либо нет. Т.е. один или два человека в СМИ влияют на то, сколько аудитории будет привлечено за деньги и цифры эти кратные, как и кратное количество рекламы, которое будет ей показано. При этом обычно трафик-менеджеры и редакторы заголовков не очень ценятся в СМИ и получают одну из самых небольших зарплат, у них нет привязок к KPI. Первым делом мы нашли эффективного редактора заголовков и поставили ему KPI, позволяющий получать премии до 100% к его з.п. Так мы снизили стоимость привлечения аудитории более чем в 2 раза и увеличили объем рекламного инвентаря, а также вырос обменный трафик.
Обмен аудиторией требует контроля
И все же одно из главных открытий ждало нас именно в теме обменов. Так же как и другие медийные компании мы долгое время не обращали особого внимания на вторичную аудиторию, которая возвращалась к нам с партнеров. Она всегда наивно считалась, да и сейчас многими позиционируется как «бесплатная» для СМИ, что в переводе на русский означает, что к качеству трафика и к самим трафик-менеджерам у СМИ не должно быть особых претензий. Такой подход фактически стал отраслевым стандартом: глубоким анализом трафика мало кто занимается, обменами в основном бесконтрольно рулят некомпетентные сотрудники. В результате: потери трафика, обман, воровство, откаты.
Мы, например, столкнулись с воровством: обменами занимался сотрудник на удаленке, который раз в неделю присылал отчет по долгам и обновлял тизеры. Подозрительно было уже то, что за эту работу сотрудник не получал з.п. якобы рассчитывая на возврат накопившегося долга. Мы провели аудит и оказалось, что была отстроена схема воровства нашей аудитории в пользу своих персональных проектов. То есть, мы отдавали свою аудиторию через обмены, а партнеры, сами того не зная, возвращали аудиторию на сайты нашего трафик-менеджера. В месяц сотрудник зарабатывал порядка 50 тыс. руб., а Infox соответственно столько же терял на этой небольшой афере одного сотрудника.
Про то, кто и как может наживаться на трафике в медиа, можно сделать отдельное исследование.
Нельзя не считать экономику визитов
В стремлении сделать прибыльное СМИ мы начали анализировать различные финансовые показатели в привязке к аудиторным. У нас были рекламные места, которые мы отдавали эксклюзивно РА по цене 500 руб. Условия прозрачные, отношения с РА отличные, продажи слабые. Это распространенная проблема — 90% таких контрактов превращаются в вялый выкуп 5−15% инвентаря, а остальная аудитория не видит рекламы и рекламное место не работает, так как находится в эксклюзиве конкретного РА. Посчитали eCPM этого места и получили 35 руб. При продаже этого инвентаря в Яндекс. RTB мы зарабатывали бы eCPM 45 руб. Приняли решение в пользу автоматического монетизатора, но РА согласилось на не эксклюзивные условия. В итоге eCPM еще подрос.
Аналогично сейчас поступают и все небольшие SSP и RTB платформами. Приходя на площадки, они обещают выкуп по 200−500 руб. или просят head bidding (право первого показа по гарантированной цене). Но тут ситуация еще хуже, т.к. SSP сейчас очень много, а рекламных денег в них мало. Это все сказывается на проценте выкупа. Вторая проблема SSP — остаточный трафик и статистика. Мало кто из SSP способен площадке отдавать невыкупленные показы честно. У них нет ни технологий, ни желания это развивать. Как используется не выкупленный инвентарь на самых сладких позициях СМИ, знают только владельцы SSP платформ.
Поэтому мы еще в 2012 г. приняли решение работать с Adfox как с основным SSP в силу прозрачных условий для площадок и с всеми рисками по интеграции с различными DSP на их стороне. Львиную долю в выкупе инвентаря на площадках Adfox сегодня занимают рекламные продукты Yandex. Только такое решение позволило нам максимизировать eCPM рекламных мест. Мы продолжаем экспериментировать с другими SSP, но не в ущерб основным продажам, и иногда это дает небольшое повышение eCPM.
Однако проведенной оптимизации недостаточно, и мы научились считать «доход с визита» по всему сайту. Это позволило нам увидеть, как мы можем эффективнее монетизировать всю аудиторию. Когда выгодно менять аудиторию,а когда ее выгодно продавать. Для примера, мы посчитали, что с каждого визита мы зарабатываем не более 50 коп. в осенний сезон и не более 20 коп. в летний. Из этих цифр складываются ограничения на стоимость привлечения аудитории.
Главный вывод: нужно всегда быть в поиске альтернативы, но нельзя заниматься проституцией, даже если голодаешь
Пока мы выбирались из финансовой ямы, нам нужно было поддерживать аудиторию СМИ на необходимом уровне. Основной и самый правильный способ — это конечно качественный контент и дорогая редакция. Однако денег на большую редакцию не было, а конкурировать вторичным контентом с крупными новостными СМИ, особенно с госфинансированием, вообще смешно. Отчасти поэтому мы продолжали закупку аудитории. Но предложений на рынке очень много, стоимость и качество визита тоже отличается в десятки раз. Мы часто находились на грани отключения от нормальных каналов аудитории, поэтому все время искали недорогую альтернативу.
Так мы нащупали дно Рунета. Нам предлагали ботов от 3 до 5 копеек, предлагали iframe трафик с торрентов по 15 коп. с гарантированными показателями по глубине и времени на сайте. Имитация любых действий пользователей, от вебвизора до заполнения анкет. Чтобы наши аудиторные показатели не сильно просели, нужна была исключительно живая аудитория, поэтому мы решили протестировать iframe трафик по 15 коп. за визит. С одной стороны мы увидели, что все счетчики, включая TNS, продолжали видеть аудиторию, и наша посещаемость подросла. С другой стороны, оказалось,что iframe трафик не создает никакой активности, и ctr наших рекламных кампаний проседает ровно на долю увеличения iframe трафика в общем рекламном инвентаре.
Тут перед нами опять встал тот же выбор: отказаться от iframe трафика или начинать углубляться в искусственное повышение эффективности РК через скликивание рекламы для нормализации ctr и выполнении KPI по размещениям. Это был путь в совершенно другой сегмент бизнеса, отказ от определенных правил (мы никогда не платили откатов, взяток) и окончательный уход из ниши медиа. Шанса вернуться мы бы себя лишили.
Выбор был очень неприятным. Посчитав, что при честной закупке аудитории, пусть и по 50 коп. мы сможем заработать на ней примерно столько же и не уйти в минус, мы отказались от поставщика iframe трафика. И больше технический трафик не покупали. Однако долги нас душили, поэтому мы по глупости ввязались в еще одну историю.
Не все доходы приносят пользу бизнесу
Как оказалось, iframe трафик в то время был очень распространенным способом поддержания нужной аудитории у СМИ, поскольку через правильный подбор его источников,позволял задавать глубину, время и геопараметры визитов.
Поставщик iframe трафика предложил заработать на перепродаже его трафика одному крупному СМИ. При этом с нашей стороны делать ничего не нужно, только подкрутить настройки на сервере для редиректа его аудитории, чтобы подставить наш реферер. Руководство этого СМИ дало добро на эту схему, никто никого не обманывал, ну почти…
Возникла проблема, как на стороне Infox скрыть новый необычный источник трафика при открытом для рекламодателей счетчике Liveinternet? Оказалось, что на этом рынке уже все придумано и есть системы подмена рефереров, которую предоставил наш поставщик трафика. Мы получали трафик с одного домена, на нашем домене распыляли его и заменяли на несколько сотен других распространенных доменов, чтобы в нашем счетчике картина по источникам аудитории не изменилась и редиректили его на покупателя.
Незнание правил игры и специфики работы счетчика Liveinternet нас подвело. Как оказалось, счетчик Liveinternet, в отличие Метрики или Google analitycs, не умеет фиксировать переходы с сайта, а все, что он показывает в разделе «переходы на сайты», является ничем иным, как транслирование входящего трафика на другие домены, на которых так же стоит этот счетчик.
Как это работает: есть домен AppleInsider.ru, ни одной ссылки на Infox у него не было и ни одного стороннего кода не стояло. При подмене реферера на стороне Infox на appleInsider.ru в счетчике Liveinternet у этого домена появлялся исходящий трафик на Infox. Это испугало владельцев доменов, они начали писать в Liveinternet и нам. В итоге в Liveinternet не стали разбирать причины, а просто заблокировали нас. Разобраться в причинах блокировки и объяснить ситуацию нам не дали, хотя мы неоднократно делали такие попытки.
Плюс историю с продажей iframe трафика быстро поймал стартовавший тогда проект botscanner. С помощью коллег мы наконец основательно разобрались в хитростях ботоводства и уже осознанно покинули денежную, но крайне стыдную нишу торговли техническим трафиком. И ни разу об этом не пожалели. Потому что, не смотря на довольно вредных конкурентов и их внимание к нашему развитию, упрекнуть нас особо не в чем.
Нельзя платить авансом разработчикам
В комментариях к прошлой статье было отмечено, что дизайн сайта Infox устаревший, а мобильной версии так и нет. Справедливости ради расскажу, на какие грабли мы здесь наступали.
В 2012 г. при пересмотре всех процессов, мы поняли, что наша CMS уже не отвечает требованиям рынка. Поскольку команда разработчиков ушла еще в 2011 г, мы наняли крупную команду из Санкт-Петербурга, передали им ТЗ и они начали разработку, а мы со своей стороны сделали ключевую ошибку — подписались на помесячную оплату разработки. В итоге мы заплатили более 2 млн руб. за 6 мес. работы, но в срок проект не был завершен. Дальше началась стандартная история, когда заказчик требует выполнить работу, а разработчики больше не видят ежемесячных платежей и доделывают проект по остаточному принципу. Еще 1.5 года мы безрезультатно добивались завершения. Договор на разработку был оформлен так,что получить деньги назад было практически невозможно. Так мы потеряли 2 года, 2 млн руб. и живем на старой CMS.
В итоге мы наняли другую команду на других условиях и сейчас находимся в процессе запуска CMS, надеюсь, скоро выкатим обновленный Infox. Тогда напьемся.
Источник: Наталья Кутушева (Самойлова), директор по развитию Infox, roem.ru
Дарья Златопольская
