В преддверии реструктуризации бизнеса и его возможной продажи телевизионный холдинг «СТС Медиа» решил больше не платить дивиденды. Более того, компания предупредила инвесторов, что те могут потерять все свои инвестиции

Дивидендов не будет

Совет директоров холдинга «СТС Медиа», управляющего телеканалами СТС, «Домашний», «Перец» и CTC Love, принял решение не выплачивать в апреле—июне 2015 года квартальные дивиденды. Об этом говорится в сообщении телехолдинга по итогам первого квартала.

Холдинг уточняет, что совет директоров принимает решение о начислении дивидендов каждый квартал «исходя из рыночных условий, потребностей компании в наличности и ее усилий по соответствию требованиям закона «О СМИ». В нынешней ситуации, по мнению совета директоров «СТС Медиа», интересы акционеров будут лучше защищены, если у компании будет «финансовая и стратегическая гибкость». Холдинг уточняет, что в будущем может вернуться к вопросу начисления дивидендов.

Акционерами зарегистрированной в американском Делавэре CTC Media Inc., головной компании для всего холдинга, являются шведская Modern Times Group (MTG: 37,9%) и кипрская Telcrest (25%), структура банка «Россия» Юрия Ковальчука. Остальные акции торгуются на NASDAQ. По данным самого холдинга на 31 марта 2014 года, ни один другой акционер, кроме Telcrest и MTG, не владел больше 5%.

?В 2014 году «СТС Медиа» выплатил своим акционерам чуть больше $109 млн дивидендов, указано в последней годовой отчетности холдинга. Это даже больше, чем вся чистая прибыль по итогам прошлого года, — $108 млн. В марте этого года «СТС Медиа» объявил о выплате дивидендов примерно на $27,3 млн по итогам четвертого квартала 2014 года.

Обязательная выплата дивидендов предусмотрена акционерным соглашением между MTG и Telcrest. Структура банка «Россия» стала совладельцем «СТС Медиа» в 2011 году, выкупив 25% холдинга за $1,071 млрд у «Альфа-Групп». Тогда новый совладелец «СТС Медиа» договорился с MTG, что телехолдинг будет направлять на дивиденды не менее половины чистой прибыли.

Но как раз Telcrest с 2014 года не может получать дивиденды от «СТС Медиа». ?Прошлой весной Юрий Ковальчук и банк «Россия» подпали под санкции Минфина США. Под ограничения подпала и Telcrest — банк «Россия» прямо и косвенно контролирует более 50% этой компании. Головная американская CTC Media Inc. перечисляет Telcrest дивиденды, но они блокируются на счетах. Из причитающихся акционерам $109 млн за прошлый год Telcrest в итоге не смогла получить $27,7 млн, тогда как MTG было перечислено $42 млн, следует из отчетности «СТС Медиа».

Из-за санкций представители Telcrest в совете директоров «СТС Медиа» не могут голосовать по ключевым вопросам. Всего в совете директоров телехолдинга девять человек: по три от MTG и Telcrest, еще три — независимые. Сопредседателями совета являются представители двух крупнейших акционеров. Сейчас это управляющий директор Xenon Capital Partners Наталья Цуканова (представляет MTG) и бывший гендиректор Eurosport Анжело Кодиньони (Telcrest).

Получается, что решение не выплачивать дивиденды приняли представители MTG и независимые директора. Пресс-секретарь «СТС Медиа» Игорь Иванов от комментариев отказался.

«Вы можете потерять все свои инвестиции»

«СТС Медиа» перестает выплачивать дивиденды в ситуации, когда холдингу необходимо реструктурировать бизнес. В 2016 году вступают поправки в закон «О СМИ», запрещающие иностранцам напрямую или косвенно владеть 20% и более в учредителе любого российского СМИ. Таким образом, «СТС Медиа» вынужден искать возможности, как привести свою структуру собственности в соответствие с новыми требованиями российского законодательства.

Поправки уже негативно сказались на стоимости бизнеса «СТС Медиа». За месяц с 17 сентября 2014 года, когда поправки были внесены в Госдуму, по 15 октября, когда их подписал президент Путин, капитализация «СТС Медиа» на NASDAQ упала более чем вдвое: с почти $1,5 млрд до $728 млн. В среду, 29 апреля, перед публикацией квартальных результатов этот показатель не превышал уже $664 млн.

Как ранее сообщал РБК, «СТС Медиа» нанял банк UBS для поиска покупателя на бизнес телехолдинга, но никто из тех, к кому обращались консультанты, этим предложением пока не заинтересовался.

Совет директоров и руководство продолжают рассматривать стратегические варианты выполнения требований нового закона, включая потенциальную возможность продажи компании ограниченному кругу третьих лиц, объявил в четверг, 30 апреля, телехолдинг (от помощи UBS компания отказалась, говорил близкий к ней источник РБК).

Компания предупреждает, что если совет директоров все-таки найдет покупателя на «СТС Медиа», «не может быть никаких гарантий того, что ему [совету директоров] удастся согласовать сделку или согласовать ее на приемлемых условиях. В этой связи велик риск, что акции будут дешеветь и дальше, следует из пресс-релиза «СТС Медиа». «Вы можете потерять все свои инвестиции или их значительную часть», — предупреждает компания своих акционеров.

В четверг, 30 апреля, к 17:30 мск акции «СТС Медиа» подешевели на NASDAQ на 11%, до $3,79 за бумагу. Капитализация телехолдинга снизилась до $590 млн.

СТС и «Перец» разочаровали зрителей

«СТС Медиа» показал слабые результаты за первый квартал. В январе—марте 2015 года выручка телехолдинга упала на 25%, до 4,9 млрд руб. Доходы от рекламы снизились на 26%, до 4,8 млрд руб. Ассоциация коммуникационных агентств России свою оценку, какой была бы динамика рекламных доходов телевещателей в первом квартале, еще не представила. Но ранее «Ведомости» со ссылкой на Сергея Васильева, гендиректора группы «Видео Интернешнл» (крупнейший в стране продавец рекламы, оказывающий «СТС Медиа» консультационные услуги), писали, что в целом расходы на телерекламу в январе—марте снизились на 22%, до 30,1–30,4 млрд руб. Выручка СТС, флагманского телеканала холдинга, упала сильнее — на 32%, до 3,2 млрд руб. Такое же падение доходов — на 32%, до 452 млн руб., зафиксировано и у канала «Перец». Выручка «Домашнего» снизилась на 12%, до 873 млн руб.

Сам холдинг признает, что резкое падение доходов СТС и «Перца» обусловлено в том числе и снижением популярности этих каналов. Среднесуточная доля СТС в своей целевой аудитории «Россияне 10–45 лет» в первом квартале 2015 года равнялась, по данным TNS Russia, 8,4% против 10,8% годом ранее. У «Перца» среднесуточная доля его целевой аудитории «Россияне 24–49 лет» в январе—марте этого года не превышала 1,9%, хотя год назад была 2,4%. У «Домашнего» доля его целевой аудитории «Женщины 25–59 лет» в первом квартале выросла с 3,1 до 3,4%.
По итогам квартала OIBDA телехолдинга рухнула на 74%, до 522 млн руб. Рентабельность по этому показателю в январе—марте равнялась 10,6%, хотя годом ранее была 30,3%. Чистая прибыль «СТС Медиа» снизилась более чем вдвое, до 512 млн руб.

Автор Сергей Соболев

РБК

На площадке фестиваля «Вместе радио» 2.3 состоялась дискуссия о состоянии радио в регионах России. По материалам выступлений участников панельной дискуссии руководителей региональных радиостанций «МедиаПрофи» подготовило серию материалов. Об особенностях работы в условиях сокращения рекламных бюджетов основатель холдинга «ТВМ Групп» Владимир Михайлович Таллер.

В холдинге «ТВМ Групп» 2 саратовские радиостанции: «Европа Плюс» и «Дорожное радио». «Европа Плюс Саратов» все 20 лет своего существования была лидером эфира. Последние годы 1 и 2 место в рейтингах делят «Европа» и «Дорожка».

Что сейчас происходит в компании. В прошлом году нам исполнилось 20 лет. Согласитесь, серьезный срок. Сейчас у нас время пересмотра планов и постановки новых задач. За последние несколько месяцев поменяли финансового  директора, коммерческого и главного редактора на радио. То есть у нас идет серьезная ротация топ-менеджеров. Непростой процесс, который к тому же пришелся на кризис.

Уменьшение рекламного рынка, которое мы ожидаем, 25-30%. Но холдинг достаточно хорошо стоит на ногах и в целом чувствует себя уверенно.  Это позволяет говорить о том, что непростые времена мы пройдем без серьезных потерь. Главное сохранить команду, рекламодателя и бренд.

Продажи на наших радиостанциях были в свое время великолепно отлажены не только на городском рынке, но и на рынке всего региона. В пике у нас в холдинге было 52 менеджера по продажам.

Сейчас идет пересмотр внутренней структуры. В отделе продаж была создана система, которой мы много лет гордились, – продавцы не получали окладов. Только процент с продаж. Выйти на эти показатели было крайне сложно. Внедрили CRM, проводили обучение, создали большую клиентскую базу и так далее.  Подход себя оправдал, хорошо работал, и менеджеры были довольны. В этом году, к сожалению, вновь вернулись к окладам.

Также мы занялись пересмотром программной политики и качеством подготовки программ. В буквальном смысле слова начинаем повторять азы: информация, дикция, профессиональные знания и навыки и так далее – все, что имеет отношения к конечному результату. Но это не все, что нам помогает.

Когда-то я вывел формулу. Она очень хорошо работает в медиа. Конечный результат – это не слагаемые успеха всех участников процесса. В медиа вклад каждого умножается на достижение коллег. Неэффективный член команды может уменьшить ее результативность до десятых процента, даже если все остальные хорошо работали.

Поэтому контент и качество, конечно, имеют колоссальное значение, но продаем мы в итоге не только отношение к продукту, аудиторию и рейтинги. Мы продаем доверие. Это означает совершенно иной уровень взаимодействия с рекламодателем. Мы растем сами и стараемся помогать нашим клиентам. Воспитываем их, если хотите. Воспитание своего заказчика, на мой взгляд, основа медиабизнеса.

В целом в индустрии радио происходят важные процессы. Во многих крупных структурах сменился владелец за последние годы: «ЕМГ» продали, она, в свою очередь, перекупила «Дорожное радио», «Газпром-медиа» и «ВПКМ» теперь в одних руках, радио «Шансон» вошло в холдинг «Изюм», региональный холдинг «Радио Сибирь» поменял владельца и так далее. Важно понимать, что идет глобальное переформатирование рынка. Идет смена моделей управления. Кстати, в этом я вижу основу наших будущих успехов.

Сейчас время, когда многие правила не работают. Победит тот, кто в хорошем смысле слова отрицает авторитеты. Кто пересматривает свой подход к делу и по-своему смотрит на ситуацию, связанную с тем, как выжить на рынке. Границы мы выдумываем себе сами.         

В марте 2013г. совет директоров "CTC Медиа" одобрил программу обратного выкупа до 2,5 млн. обыкновенных акций на открытом рынке. Медиа-холдинг планирует обратный выкуп своих акций до марта 2014 года. По заявлению совета директоров это необходимая мера для обеспечения нового опционного плана на 2013 г. 

Медиа-холдинг владеет телеканалами "СТС", «Домашний» и «Перец», «31 канал» в Казахстане, телевизионной компанией в Молдове и компанией по производству телевизионного контента «Story First Production», а также рядом цифровых медиа-активов в России. Среди главных акционеров "СТС Медиа" - Modern Times Group MTG AB и Telcrest Investments Limited, пишет Sostav.ru. Акции компании котируются на бирже электронной фондовой бирже NASDAQ.

Чистая прибыль "СТС Медиа" по US GAAP за I квартал 2013 г. снизилась на 12% по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. и составила $28,6 млн. Консолидированная операционная выручка компании увеличилась на 2% - до $195,3 млн.

«Газпром-Медиа» стал операционно убыточным после смены руководства 99

«Газпром-Медиа» в первом квартале снизил выручку всего на 11%, тогда как весь рекламный рынок упал на 17%. Но при этом холдинг стал операционно убыточным

Газпромбанк во вторник опубликовал ежеквартальную отчетность по МСФО, которая позволяет сделать выводы о финансовых показателях «Газпром-Медиа» в январе—марте этого года.

В первом квартале 2015 года выручка «Газпром-Медиа» снизилась на 11%, до 14, 8 млрд руб., следует из отчетности. Таким образом, холдинг показал лучший, чем весь отечественный рекламный рынок, результат. Для сравнения: выручка телевизионного холдинга «СТС Медиа» (управляет СТС, «Домашним», «Перцем» и CTC Love) в январе—марте текущего года упала на 25%, до 4,9 млрд руб., в то время как общие затраты на телерекламу снизились, по оценке АКАР, на 22%, до 30,1–30,6 млрд руб.

«Газпром-Медиа» управляет, в частности, пятью телеканалами (НТВ, ТНТ, ТВ-3, «Пятница» и «2х2»), спутниковым оператором «НТВ Плюс», девятью радиостанциями («Авторадио», «Эхо Москвы», «Юмор FM», Energy, Relax FM и др.), ИД «7 дней», кинокомпанией «Централ Партнершип», видеосервисом Rutube.

В январе в крупнейшем медиахолдинге страны, который на 100% принадлежит Газпромбанку, сменилось руководство: на посту председателя правления головного ОАО «Газпром-Медиа Холдинг» Михаила Лесина сменил бывший президент оргкомитета «Сочи 2014» Дмитрий Чернышенко. Вместе с ним обновилась практически вся руководящая команда холдинга: из заместителей Лесина сейчас остался только выходец из Газпромбанка Владимир Румянцев, остальные четыре зама пришли в «Газпром-Медиа» из олимпийского оргкомитета.

Чернышенко возглавил крупнейший в стране медиахолдинг, когда падение рекламного рынка уже было всем очевидно. Если в 2014 году общие расходы на рекламу, по оценке Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР), выросли на 4%, до 340,1 млрд руб. (без НДС), то уже в первом квартале 2015 года было зафиксировано падение на 17%, до 63,4–63,9 млрд руб.

В 2014 году «Газпром-Медиа» увеличил рекламную выручку сразу на 28%, до 72 млрд руб., причем рекламные доходы выросли на 20%, до 55,4 млрд руб. Но такой рост — следствие покупки основных активов «ПрофМедиа» Владимира Потанина, которые стали консолидироваться в отчетности с прошлого года. Операционная прибыль всего «Газпром-Медиа» с учетом приобретенных активов в прошлом году упала почти на 45%, до 7,1 млрд руб. По итогам 2014 года холдинг зафиксировал 2 млрд руб. чистого убытка против 8,6 млрд руб. чистой прибыли годом ранее.

Телеканалы развлекаются

Именно доходы от телерекламы формируют основную выручку «Газпром-Медиа». Как свидетельствуют телеизмерения TNS Russia, четыре телеканала холдинга в первом квартале повысили долю своей целевой аудитории и тем самым увеличили предлагаемый рекламодателем инвентарь (реклама на ТВ продается по так называемым пунктам рейтинга, отражающим количество зрителей, увидевших рекламный ролик).

Среднесуточная доля целевой аудитории ТНТ (зрители 14–44 лет) в январе—марте выросла на 1 процентный пункт (п.п.), до 12,7% (это означает, что из всех, кто смотрел телевизор, 12,7% выбрали программы ТНТ). У ТВ-3 рост среднесуточной доли целевой аудитории (зрители 25–59 лет) составил 0,5 п.п., до 3,5%. У «Пятницы» и «2х2» в своих целевых аудиториях (зрители 14–44 лет и 11–34 лет) этот показатель вырос на 0,4 п.п., до 2,5 и 2,3% соответственно.

Проблемным активом «Газпром-Медиа» остается НТВ, продолжающий терять зрителей. В первом квартале среднесуточная доля целевой аудитории этого канала (зрители старше 18 лет) упала сразу на 1,9 п.п., до 10,7%.

Операционный убыток

Но при незначительном на общем фоне снижении выручки «Газпром-Медиа» в первом квартале стал операционным убыточным, следует из отчетности Газпромбанка. Расходы холдинга в январе—марте выросли на 4%, до 15,4 млрд руб. В результате операционный убыток «Газпром-Медиа» в первом квартале составил 599 млн руб. против 1,9 млрд руб. операционной прибыли годом ранее. Для сравнения: холдингу «СТС Медиа» в кризис, наоборот, удалось снизить свои расходы на 5%, до 4,6 млрд руб., и остаться операционно прибыльным.

Директор по связям с общественностью «Газпром-Медиа» Ирина Осадчая оптимистична. «Финансовые и операционные результаты I квартала 2015 года полностью соответствуют нашим ожиданиям и операционным целям», — заявила она РБК. Несмотря на сокращение рекламного рынка и девальвацию рубля, меры по оптимизации затрат и использованию накопленной библиотеки прав позволили сформировать положительный денежный поток, указывает Осадчая.

Чистый убыток «Газпром-Медиа» в I квартале вырос в четыре раза, до 1,7 млрд руб. Это, по словам Осадчей, следствие общего сокращения рекламного рынка, а также увеличения расходов по обслуживанию долговых обязательств компании (за основные активы «?ПрофМедиа» был заплачен 21 млрд руб., в том числе заемных средств). Для сравнения: чистая прибыль «СТС Медиа» в январе-марте составила 512 млн руб.

С новым начальником

При Чернышенко «Газпром-Медиа» создал группу развлекательных каналов, объединившую всех вещателей за исключением НТВ. Возглавил новое подразделение Артур Джанибекян, один из основателей Comedy Club Prioduction (контроль над ним в 2011 году получил канал ТНТ). Кроме того, при новом предправлении «Газпром-??????Медиа» сменился гендиректор спутникового оператора «НТВ Плюс»: вместо Станислава Родионова им стал Александр Вронский. Также на месте станции «?Сити FM» в марте было запущено новое музыкальное радио Like FM, а в июне гендиректором «Эха Москвы» вновь была назначена Екатерина Павлова, уже занимавшая эту должность в феврале-декабре 2014 года.

Наконец, в том же июне на очередном заседании совета по развитию физической культуры и спорта с участием президента Владимира Путина было принято принципиальное решение запустить на частотах принадлежащей «России 2» новый спортивный эфирный канал. Он будет создан на базе входящего в «НТВ Плюс» канала «Спорт Плюс». Чернышенко обещал, что новый вещатель может заработать уже осенью. За частоты «Газпром-Медиа» может запалтить ВГТРК, как утверждают источники РБК, знакомые с условием сделки, около 9 млрд руб. Все предыдущие попытки создать бесплатный эфирный спортивный телеканал провалились. Сам «НТВ Плюс» убыточен.

Сергей Соболев
РБК

На площадке фестиваля «Вместе радио» 2.3 состоялась дискуссия о состоянии радио в регионах России. Об особенностях работы регионального коммерчекого радио в 2015 году рассказал генеральный директор холдинга "Радио 45" (г. Курган) Андрей Воронцов.

О местном рынке

Наш холдинг состоит из 8 радиостанций. Радио «За облаками» имеет собственное программирование, это единственная локальная станция на рынке. Всего в Кургане и области 12 радиостанций. Из них 11 коммерческих.
Среди наших конкурентов «Европа Плюс», «Русское радио». В нашем холдинге «Дорожное радио», «Авторадио», «Серебряный дождь». Радио от общего рекламного пирога города и области забирает 18-20 процентов. Я не знаю региона, где были бы такие же показатели. Они достигаются, в том числе, прекрасной работой наших продавцов. Мы обучаем менеджеров как только можем, они у нас всегда в прекрасной форме.

О текущей ситуации

2014 год у нас был рекордным. Мы заработали на 20% больше, чем в 2013 году. В 2015 году первый квартал был положительным на 1,3%. Несмотря на сложности, доход превысил самый удачный прошлый год. Но иллюзий мы не строили. В апреле рынок обрушился. Минус 30%. Сейчас мы пытаемся осмыслить эту ситуацию и понять, как нам дальше работать. Прогнозируем «падение» на 20% по итогам года, то есть вернемся на уровень 2013 года. Если так произойдет, — это будет неплохо.

Что нас спасает? Холдинг. Будь у нас одна радиостанция, мы бы не устояли. Сложно даже представить развитие событий. Мы постоянно растем и думаем, что делать дальше, поэтом хорошо стоим на ногах.

Мы намеренно выстраиваем холдинг из радиостанций, которые работают в разных нишах. Каждая следующая радиостанция выбирается исходя из этого. Когда возникают сложности с форматированием, у нас есть «палочка-выручалочка» — «За облаками». Если есть свободная ниша, мы нашу локальную станцию туда чуть-чуть двигаем. Когда приходит рекламодатель, мы ему можем предложить практически любую аудиторию, именно это и помогает существовать в трудные времена.

«За облаками»

В Кургане 340 тыс. жителей. На рынке Кургана и Шадринска (второй по значимости город области) нам уже тесно. Мы решили идти в другие города, как это делают «Радио Сибирь», «Радио Си» и другие. Современные технологии позволяют. В прошлом году ФКК нам отдала победу в 4-х городах: Орел, Архангельск, Магнитогорск, Тольятти. Мы выходим на конкурс с концепцией местной, локальной станции. Это успех и некоторый финансовый шок, потому что все эти лицензии стоят приличных денег. Но мы ищем ресурсы, и запустимся во всех этих городах.

2008 год стал для нас годом испытаний. В сложные времена на радио кто-то применяет кризисные финансовые схемы, оптимизируется, применяет дисконты и так далее. Мы взглянули на проблему с другой стороны и решили, что главное для нас, - сохранить команду. По большому счету наш главный ресурс – это люди.

Пришлось пойти на сокращения. Но не рабочих мест, а рабочего времени. Мы сократили рабочее время: один час утром и полчаса вечером. Видимо, в 2015 году поступим точно так же. Наша команда тогда это поняла и приняла. Надеемся на такую же реакцию и сейчас.

Работа, личное развитие, отношения и здоровье влияют на гармоничное развитие любого человека. Для своей команды предоставляем все эти возможности. Даем любимую работу с хорошими финансовыми условиями, возможность заниматься здоровьем (фитнес, стоматология и прочее.), развиваться и получать образование.

Мы следим за дисциплиной, наши сотрудники уходят в 18 часов домой. У нас не бывает переработки. В холдинге не только ее не требуем, а, наоборот, настаиваем, чтобы человек все успевал в рабочее время. Для нас важно, чтобы сотрудник с радостью шел на работу и в таком же настроении возвращался домой в семью.

В 2012 году радиостанции исполнялось 10 лет. Мы собрали всех ребят и сказали, если заработаем к плану плюс 600 тыс. рублей, то деньги не уйдут учредителям и на развитие, а будут потрачены на поездку коллектива за границу. Началось очень интересное. На любой радиостанции есть проблема творцов и продавцов. Продавцы кричат, что творцы делают плохой продукт, поэтому его невозможно продать. Творцы говорят, что продавцы не умеют работать и продавать их замечательные креативные находки.

Когда появилась общая задача, народ объединился. Оказалось, выгодно работать вместе. Летом мы эти незапланированные доходы получили, и осенью благополучно отправились в Турцию. Потом ездили в Казахстан, а в прошлом году – сплавлялись по реке на Урале. Рекомендую такие вылазки. Они стоят не так дорого, а эффект приносят отличный.

Что делать сейчас?

У меня есть такое ощущение, что радио нужно отбросить прошлый опыт. Мы начинаем жить в новой реальности. Кризис 2008 года был совсем другой. Предлагаю отойти от ситуации в сторону и по-новому взглянуть на радио как бизнес: программирование, трудовые отношения, штатное расписание и так далее. Уверен, в итоге мы придем к тому, что многое надо перестраивать.

Это не значит, что надо похоронить какие-то важные наработки из прошлого. Нет, нужен свежий взгляд. А кризис для этого великолепно подходит. Мы прекрасно знаем, что радио не любит резких движений, поэтому суетиться сейчас и нервничать (менять формат, делать ребрендинг, критически сокращать коллектив и так далее) очень опасно. Кризис — эволюционный процесс.

Рекламодатель любит привилегированное положение? Предлагайте что-то кроме линейного размещения в блоках. Объясняйте клиентам, что во время кризиса нужно оставаться в обойме и рекламироваться, а не пытаться на этом экономить. Все то, что мы говорим рекламодателям, касается и нас. Если радиостанция не будет себя промотировать и сэкономит сейчас на продвижении, то через некоторое время она очень об этом пожалеет.

Время эмоций

Сейчас людям интересно все, что вызывает эмоции. Если мы полезны нашим клиентам и слушателям, несем добро, удивляем, они остаются с нами.

В 1998 году я работал генеральным директором «ОСП-студии». Очень хорошо помню, как проводил совещание Иван Демидов и некоторые плакались, что не хватает денег на производство. Иван сказал: «А представьте, что деньги есть? Что вы предлагаете?». Многим нечего было сказать.

Кризис в голове. Дело не в количестве денег, а в недостатке идей и желания работать. Любой кризис временное явление. Главное, с чем вы из него выходите. Поэтому можно жаловаться на сокращение рынка на 30-40 процентов, но по большому счету размеры «падения» не играют роли, если вы настойчиво движетесь вперед.

Алексей Зверев по материалам выступления

Фото Анастасия Кондратьева

Издательский дом “Алтапресс” входит в число крупнейших полиграфических предприятий России. Холдинг издает 9 газет и журналов, имеет радиостанцию и три сайта. Шесть лет назад руководство “Алтапресс” переориентировало рабочие процессы на выпуск контента в первую очередь на цифровых платформах, а также кардинально изменило жанры и форматы подачи материалов в интернете. В интервью «Журналисту» генеральный директор “Алтапресс” Юрий ПУРГИН рассказал о том, насколько сложно редакциям пройти путь от газетной журналистики если не до цифрового мультимедиа-холдинга, то хотя бы до приличного интернета-ресурса.

— Вас несколько раз называли самым успешным медиа-менеджером России, а что конкретно для вас является критерием успеха?

— Конечно же, аудитория. Ее мы получили, благодаря принципам, которым следуем уже 25 лет. Показателем того, что у нас все хорошо с аудиторией и с принципами, являются деньги, которые мы зарабатываем.

— Когда вы начали перестраивать все процессы в сторону интернета?

— Примерно 6 лет назад мы начали перестройку, которая заняла 8 месяцев. Мы попытались объяснить всем нашим журналистам, что мир изменился. Но далеко не все это поняли. В результате несколько людей не согласились с тем, что мы будем меняться, и ушли.

— У них были какие-то общие черты?

— Им просто не хотелось переподчиняться, не хотелось, чтобы интернет доминировал. Они были приверженцами классической модели журналистики, когда журналист — это прежде всего писатель, а потом уже человек, который реагирует на то, что его читают. И вот здесь произошел некий разрыв.

Еще одна драматичная история произошла с редакторами, потому что мы их оставили без портфеля, у них не оказалось редакции.

— То есть они стали отвечать не за людей, а за продукты?

— Абсолютно.

— А что именно вы делали на протяжении этих 8 месяцев подготовки?

— Мы показывали сотрудникам как зарубежный, мировой, так и российский опыт. Мы рассчитывали трудоемкость и показывали им, что с новой нагрузкой легко можно справиться. Также мы поменяли подход в рекламе.

Мы не агитировали журналистов быть сильно мультимедийными. Я категорический противник концепции “универсального журналиста”, потому что считаю, что “универсальный журналист” — это вредитель. Он всё делает одинаково плохо. С этим надо бороться. Но при этом важно понимать, что мир и требования теперь другие. А для этого надо быстрее двигаться, оперативнее работать, и это тоже вызывало некие вопросы у сотрудников, привыкших все делать по-старому.

С журналистами мы учили новые сервисы, которые помогают работать и развивать новые компетенции. Там была очень большая программа, ею занимались специальные люди. У нас на тот момент работала в компании Оксана Силантьева, она много чего сделала по подготовке журналистов.

У нас была разработана дорожная карта, в которую вносились изменения. 5 лет назад мы запустились с работой в новом режиме, с объединенной редакцией, которая должна была делать на тот момент две газеты, интернет и радио.

Мы вроде бы объявили о том, что начали работать по-новому… Но, конечно же, сначала стали делать все по-старому. Потому что все нововведения люди понимали, а работать продолжали так, как привыкли. Какой-то даже поколенческий конфликт есть в этом. Людям трудно было сделать шаг в сторону. Поэтому я прекрасно понимаю, что во всех российских газетных компаниях сегодня происходит ровно такое же сопротивление журналистов и редакторов.

Агентов перемен либо очень мало, либо вовсе нет. Они не готовы взять на себя бремя лидерства и повести за собой. Многие думают, что только смена поколений позволит им решить проблему. А некоторые думают: «На мой век хватит».

— А как вы воспитываете агентов изменений?

— Мы очень тщательно изучаем международный опыт. У нас есть его представитель: в совет директоров «Алтапресса» в качестве наблюдателя входит президент крупнейшей датской медиа-компании JP/Politikens Hus, в которую входят газеты Юландз-Постен, Политикен, Экстра Бладет. Его зовут Йорген Ижбол, и он тоже помогает нам понять этот мир и соответствующим образом перестроиться.

Какие-то тренды мы улавливаем четко. Единственное, что нам мешает: у нас совершенно другой медиа-рынок. И наш медиа-рынок не позволяет нам сегодня ускорить те процессы, которые надо ускорять.

— А в чем это проявляется?

— В консерватизме издателей. У нас есть наследство в виде наших газет. То поколение, у кого нет этого наследства, не видит никаких проблем. Они приходят и делают городской портал. И когда местная газетная редакция заходит в интернет, там уже всё есть. Вся информация, которую они только собираются напечатать завтра в газете, уже сто раз откомментирована, дополнена, и ее гораздо больше. Они уже опоздали.

Интернет — более конкурентная среда, потому что порог входа в него гораздо дешевле, чем, скажем, в печатные СМИ. Когда издатели приходят в эту среду (а мы приходим туда с большим опозданием), они обнаруживают, что там уже есть большие люди, у которых есть завоеванные аудитории, и они их так просто не отдадут.

Мы очень долго гнались за лидером среди интернет-СМИ Барнаула, потому что когда мы пришли, то увидели, что там уже есть люди на рынке, которых надо уважать.

— А что, если не секрет, это за портал?

— Компания «Амител», amic.ru. Сначала она входила в состав холдинга местного олигарха. Обслуживала интересы краевой администрации, городской администрации, а затем ушла в свободное плавание и, с моей точки зрения, достаточно эффективна, интересна.

Но мы побеждаем, как это ни парадоксально, за счет наших журналистов, чьи материалы гораздо более содержательные, глубже анализируют проблемы. Плюс неаффилирование с властью тоже сказывается, потому что это дает объективность и независимый взгляд на ситуацию.

Качество газетной журналистики — это сильное преимущество, которое газетчики пока не понимают как использовать. Они делают так: берут материал из газеты и публикуют в интернете, и он не читается никем, потому что там совсем другой принцип подачи материала. Вот эти карточки (интернет-формат для объяснения сложных тем простым языком — прим.ред.) очень мало кто сегодня понимает из классических “больших” журналистов, потому что для них это примитивизация темы.

Когда мы начали соревноваться с нашим первым конкурентом, там уже большой отрыв был в аудитории, и люди там работали только на интернет. Нам было очень сложно найти ключевые возможности для роста. И мы выросли не за счет желтых материалов, увеличения их количества; не за счет того, что стали делать какие-то вещи не очень этично или не очень морально. Мы выросли за счет качественного контента и за счет тех историй, которые мы стали рассказывать немного другим языком.

В интернете есть большая потребность красиво подать хороший материал. Вот почему я сделал свою презентацию для форума “Золотой фонд прессы” в интернет-сервисе для создания лонгридов «Тильде». Мы купили бизнес-версию и собираемся сделать с ее помощью несколько лонгридов.

Очень часто журналисты не используют и не знают всех возможностей интернета. Гораздо больше об этом знают наши конкуренты не из традиционных СМИ, которые живут в интернете, с этим родились. А журналисты почему-то считают, что у них слово главное, а всё остальное — не очень.

Многие не понимают, что наступило время историй. Мы видим интерес к документальному кино, к тем же лонгридам, к историям как таковым. А многие российские редакции почему-то не включаются в этот процесс. А если включаются, то очень неактивно. Они не видят здесь своих возможностей и преимуществ, которые должны использовать. Вот если они это увидят, я убежден, что нас ждет ренессанс журналистики.

— Вы сделали свою презентацию на «Тильде», потому что сами хотели освоить этот инструмент?

— Я вижу в этом перспективу и как издатель я понимаю, что нам сейчас нужно сделать несколько красивых историй и вдохновить наших лучших журналистов на их создание. Один из них сейчас готовит фантастические материалы по истории Алтайского края, Алтайского бизнеса, чиновничества на Алтае. Эти истории превратить в лонгрид можно одним щелчком. Но журналист-то классический, и надо ему помочь. В том числе личным примером.

— То есть, на самом деле, главный агент изменений — это вы?

— Безусловно, лидер должен участвовать в изменениях. И одна из больших проблем на рынке заключается в том, что многими газетами руководят редакторы старой формации. Знаете, это очень похоже на конец советских времен, когда начиналась новая эпоха, а во главе новостных организаций стояли старые редакторы. Они считали, что у них все получится, но как менеджеры они были слабые, у них не было компетенций, связанных с бизнесом. Да и всё было проиграно в России с точки зрения развития медиа как бизнеса, к сожалению. Хотя могло всё быть по-другому. Не получилось.

Поэтому агентом изменений обязательно должен быть руководитель. Он должен понимать, зачем это нужно. Опыт наших региональных издательских домов об этом свидетельствует. Во всех точках роста, где мы видим хорошие показатели у газет, которые выходят в интернет, всегда агентами изменений являются первые лица, а потом к ним присоединяется коллектив. Они находят молодых людей, более подвижных, более энергичных, которые идут дальше.

— Как вы в себе поддерживаете эту любовь к изменениям и понимание момента?

— Начнем с того, что я кандидат наук, немного занимаюсь научной деятельностью. Плюс к этому, у нас есть АНРИ (Ассоциация независимых региональных издателей), которая очень интенсивно занимается обменом опытом. Кроме того, мы члены всемирной газетной ассоциации WAN-IFRA, очень много ездим по миру в поисках этого опыта, а также приглашаем к себе разных коллег.

Например, когда мы запускали проект “Газета в образовании” первыми в России, то пригласили виднейшего аргентинского публициста Роксану Мордухович, которая была лидером этого проекта в Аргентине и на тот момент занимала должность замминистра образования Аргентины. Она приехала и рассказала, как они запускали эту программу на государственном уровне. Мы посмотрели и придумали свой способ, взяв ее опыт за основу. Получилось очень хорошо и интересно.

Новый проект, “Медиа в образовании”, мы тоже создаем с учетом мирового опыта. Обязательно нужен какой-то мировой контекст. Если мы с вами в нем не находимся, то отстаем. А Россия не должна отставать, она должна идти вперед и опережать. Нам лишь немного не хватает мощности регионального рынка, потому что есть издержки госфинансирования. То есть это поломанный рынок, искривленный.

— А можно поподробнее про “Медиа в образовании”?

— Он родился из проекта “Газета в образовании”. У нас там было три тысячи школьников, двести педагогов, ядро которых составляли настоящие новаторы, неравнодушные к своим детям. Мы делали просветительские полосы, связанные с историей края, ее самыми интересными страницами, с наукой, пропагандировали здоровый образ жизни среди детей.

В новом проекте “Медиа в образовании” каждый ребенок может себя попробовать в качестве репортера, журналиста. Школьники пишут нам новости, снимают репортажи, а мы их обучаем.

В качестве одного из экспериментов в этом проекте мы попросили школьников сфотографировать все переходы в Барнауле, в каком состоянии они находятся. Потом мы нанесли все эти фото на карту, представители власти увидели ее и поняли, что надо что-то менять.

Я думаю, что за проектом “Медиа в образовании” будущее, потому что он сразу привлекает внимание молодой аудитории к нашему контенту. Дети выступают соавторами, им это интересно, потому что они всем могут показать, что их опубликовали на большом серьезном сайте. Ну и у нас есть абсолютно «шкурный» интерес: мы растим ядро аудитории. Мы начинаем взаимодействовать с аудиторией с детских лет, они привыкают потреблять новости через нас. Получать новую аудиторию надо именно в этом возрасте, а никак не позже. Как только ты пропустишь это время, потом уже всё потеряно.

— Правда ли, что вы планируете часть контента сделать платным?

— Да, это так. Мы объединили две наши газеты: деловую газету и«Свободный курс», изменили формат газеты «Свободный курс» с А3 на Берлинер. И получилась серьезная газета для элиты Алтайского края. За счет фокусирования на аудитории мы потеряли немного тиража, но очень резко выросли в рекламных поступлениях. Потому что, приобретя элиту как целевую аудиторию, мы получили кучу рекламодателей, которых раньше у нас не было.

Поскольку это еженедельник, он должен стать элитным и платным. Очень важно, чтобы те публикации, которые готовятся для газеты, в интернете были не в открытом доступе. Это только часть контента, которая есть на нашем портале, но она будет доступна лишь для подписчиков газеты и для тех, кто хотел бы читать в интернете серьезные большие качественные материалы.

Я думаю, что на старте это будет не очень значительная история. А значительной она станет тогда, когда подписчики печатной версии полюбят читать в интернете. И тогда нам будет уже всё равно, есть у нас печать или нет.

Если человек заплатил, то должен понимать, за что именно. Поэтому там будет очень качественный, эксклюзивный контент. Ещё и поданный мультимедийными средствами.

— Когда это случится?

— Хотелось бы, чтобы в конце этого года мы подошли вплотную к этой теме. Может, чуть больше понадобится времени, потому что у нас есть еще одна очень важная задача, к которой мы всё время походим, но нам немного не хватает сил. Это работа с видео-контентом и создание своего телевидения.

Модель уже понятна. Сначала мы хотим запустить некое подобие CNN на 20 минут, с полным обновлением 1−2 раза в день, а потом почаще. Подключить туда контент, который у нас уже есть на радио в виде “говорящих голов”. Он интересен, потому что туда приходят топовые ньюсмейкеры и спикеры. Ну, как “Сетевизор” у «Эха Москвы».

— Как вы работаете с соцсетями?

— Есть человек, который занимается работой с соцсетями, и есть стратегия по работе с ними. У нас есть разные группы: общая – «Алтапресс» и много специальных.

Например, в проекте под названием «Школа успеха» мы работаем с молодыми людьми, которые мечтают стать предпринимателями. Сейчас это непопулярно и неактуально, потому что сегодня все собираются стать чиновниками. А здесь человек мечтает стать предпринимателем, но не понимает как.

Мы придумали несколько вариантов взаимодействия с молодыми людьми. Первый — это приглашение какого-то известного предпринимателя, у которого они берут большое интервью. Мы потом публикуем самое интересное в газете и полную версию в интернете. Второй — предприниматель приглашает участников проекта к себе на производство и проводит там интерактивную экскурсию. Мы тоже о ней рассказываем. И третий вариант — это формат бесед молодых предпринимателей друг с другом.

Все это у нас идет через специальный клуб «ВКонтакте» с помощью нашего модератора, руководителя проекта. Мы получили небольшую, но очень хорошую активную аудиторию, 500 ребят, которые всё время хотят чего-то большего.

И вот таких нишевых групп мы сейчас пытаемся построить много. Например, группа для велосипедистов, группа по изменению городской среды. Это такие модные правильные темы, которые идут на пользу городу, краю и вообще развивают страну и наше местное сообщество.

Я мечтаю о том, чтобы наши журналисты были более активны в соцсетях. Чтобы они выступали, как агенты своей редакции, своей газеты. Но для этого надо ещё поменять атмосферу в коллективе. Её надо делать более дружелюбной, более активной.

Справка

Юрий Пургин — генеральный директор ООО «Издательский дом «Алтапресс». В 1984 г. окончил дневное отделение факультета журналистики Уральского государственного университета имени Горького, в 1991 г. — заочное отделение экономического факультета Алтайского государственного университета. С 1984 г. по 1990 г. работал корреспондентом, а затем заведующим экономическим отделом газеты «Алтайская правда». В 1990 г. основал и возглавил издательский дом «Алтапресс». Также Юрий является президентом Альянса независимых региональных издателей (АНРИ), заместителем председателя Алтайского союза предпринимателей, вице-президентом Алтайского Демидовского фонда. Входит в состав отраслевого Совета по массовым коммуникациям при Минсвязи РФ. Юрий Пургин дважды был признан лучшим медиа-менеджером России (2001 и 2007 гг.). Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. Лауреат премии Правительства РФ в области печатных средств массовой информации.

Беседовал Всеволод Пуля

Журналист

Как стало известно РБК, два ведущих игрока в сегменте специализированных профессиональных изданий «Актион» и МЦФЭР объединяются. Обновленная компания станет крупнейшим на отечественном рынке издательским домом

​Медиагруппа «Актион» и Международный центр финансово-экономического развития (МЦФЭР) объединяются, рассказал РБК гендиректор «Актиона» Алексей Стариков и подтвердил гендиректор МЦФЭР Максим Межанский.

«Актион» и МЦФЭР —​ крупнейшие игроки в сегменте специализированных профессиональных (business to business, или b2b) изданий. «Актион» известен прежде всего как издатель журнала «Главбух». Средняя аудитория одного его номера по всей России, по данным TNS Russia за март—июль 2015 года, превышает 1 млн человек старше 12 лет. Среди других проектов «Актиона» —​ журналы «Финансовый директор», «Коммерческий директор», «Директор по персоналу». МЦФЭР выпускает такие издания, как «Налоговые споры», «Госзаказ в вопросах и ответах», «Бюджетный учет и отчетность в вопросах и ответах», «Вопросы Севера», «Главная медицинская сестра», «Здоровье школьника», «Заместитель главного врача» и др.

Объединению двух издательств поспособствовали принятые в прошлом году поправки в закон «О СМИ». Они с 2016 года запрещают иностранцам владеть более 20% в учредителе любого российского СМИ. Основным владельцем МЦФЭР до этой среды была​ голландская Wolters Kluwer, специализирующаяся на распространении b2b-информации в 40 странах. Выручка Wolters Kluwer в 2014 году достигла почти €3,7 млрд, операционная прибыль —​ €569 млн, чистая прибыль —​ €474 млн. В четверг, 17 сентября, капитализация на Euronext равнялась почти €8,4 млрд.

На российский рынок Wolters Kluwer вышла в 2007 году, купив 55% ЗАО «МЦФЭР». В том году выручка российской компании составила €41 млн (1,44 млрд руб. по среднему курсу ЦБ за 2007 год). Мажоритарный пакет тогда мог обойтись голландцам примерно в €40 млн (1,4 млрд руб.), писала в 2007 году газета «Коммерсантъ».

Законодательные ограничения заставили Wolters Kluwer покинуть российский рынок. В начале сентября компания объявила, что из-за поправок в российский закон «О СМИ» договорилась продать свои 55% миноритариям. По результатам этой сделки Wolters Kluwer зафиксирует €18 млн разового убытка, вызванного прежде всего курсовой разницей, предупредила инвесторов компания. Выручка МЦФЭР в 2014 году составила €39 млн (1,99 млрд руб. по среднему курсу за 2014 год), сообщает Wolters Kluwer. Ее представитель отказался уточнить какие-либо подробности.

Сделка за сделкой​

Сделка по продаже 55% МЦФЭР была закрыта в эту среду, 16 сентября, следует из материалов Wolters Kluwer. Теперь 100% ЗАО «МЦФЭР» принадлежит гендиректору всей компании Максиму Межанскому и его заместителю, директору издательского дома МЦФЭР Валентину Гирихиди. Но, рассказывает Стариков, сейчас «Актион» ведет с владельцами МЦФЭР переговоры о покупке их 100% в обмен на пакет в головной структуре «Актиона».

Ни Стариков, ни Межанский долю, которую получат владельцы МЦФЭР в объединенной компании, не раскрывают. Не называют они и сумму сделки.

Единственным владельцем «Актиона» сейчас является председатель его совета директоров Игорь Черемисин. Он сообщил РБК, что у нынешних владельцев МЦФЭР доля в объединенной компании будет меньше контрольной.

Консолидированая выручка «Актиона» точно не меньше, чем у МЦФЭР, добавил Черемисин, не назвав конкретные цифры. Выручка одного ООО «Актион-Пресс», занимающегося только дистрибуцией, в 2014 году превысила 972 млн руб., прибыль от основной деятельности — 2,4 млн руб., следует из данных базы СПАРК.

И «Актион», и МЦФЭР прибыльны, уверяют Стариков и Межанский.

Всего у «Актиона» и МЦФЭР около 0,5 млн подписчиков, говорит собеседник РБК, знакомый с бизнесом двух компаний. По его подсчетам, при средней стоимости подписки 12 тыс. руб. в год их общий доход достигает 6 млрд руб.

С такими показателями объединенная компания претендует на статус не только крупнейшего игрока в сегменте b2b, но и на всем издательском рынке. К примеру, выручка ИД Sanoma Independent Media в 2013 году, по данным его основного на тот момент владельца — финской Sanoma Corp., составила €70 млн (2,97 млрд руб. по среднему курсу ЦБ за тот год). Именно эта компания до сих пор считалась лидером рынка по доходам.​​​

Сергей Соболев
Фото: Екатерина Кузьмина/РБК
РБК