По оценке Минэкономразвития, в рамках программ льготного кредитования российские банки одобрили бизнесу займы на сумму почти 1 трлн рублей.

Shark Tank — это американское ТB-шоу, на котором начинающие предприниматели питчат свои идеи инвесторам. Если инвестору нравится идея — такое бывает редко — участник получает инвестиции для запуска продукта в обмен на долю в своей компании или выплату роялти. Обозреватель vc.ru собрал самые громкие истории успеха участников Shark Tank.

Идея Shark Tank, как и многих других ТB-шоу, неоригинальна. В 2001 году аналогичное шоу под названием Tigers of Money запустилось в Японии. Однако наибольшую популярность — считается, что именно оттуда взята идея Shark Tank — была и остаётся у британского формата передачи Dragon's Den.

Суть Shark Tank довольно проста. Начинающие предприниматели рассказывают свою идею нескольким инвесторам. Беседа двухсторонняя — инвесторы могут задавать вопросы, критиковать и высказывать свои опасения — и длится час. Зрителям показывают лишь 10 минут «самых драматичных моментов».

Цель стартаперов состоит в том, чтобы убедить хотя бы одного инвестора вложить в идею деньги. Удаётся это далеко не всем — даже если инвестор соглашается, впоследствии, проверив идею, он имеет право наложить на неё вето и отказаться инвестировать. Правда некоторые предприниматели сами отказываются от инвестиций, мотивируя это тем, что «лишь хотели получить свой кусок славы».

В американском варианте Shark Tank постоянных инвесторов 6: Кевин О'Лири, Барбара Коркоран, Дэймонд Джон, Роберт Хержавек, Лори Грейнер и Марк Кьюбан. Для зрелищности некоторые из них играют роль добрых и злых полицейских. Например, Коркоран всегда отказывает тактично, старается приободрить участников и рассказывает о допущенных ими ошибках. А Кевин О'Лири, наоборот, агрессивно и далеко не всегда корректно высказывает участникам в лицо всё, что о них думает.

Изначально правила шоу предполагали обязательное подписание контракта между участниками и компанией Finnmax — продюсером Shark Tank. Согласно условиям контракта, участники, получившие инвестиции, обязаны отчислять 2% роялти или отдать 5% доли Finnmax. В октябре 2013 Марк Кьюбан убедил продюсеров убрать из контракта эту часть. «Подобные условия снижают качество предпринимателей», — сказал инвестор.

По словам Марка Кьюбана, 11 из 71 компаний, в которые он инвестировал в рамках шоу,приносят, как минимум, $500 000 в год. Продюсеры Shark Tank не разглашают общее количество успешных участников шоу. Но если судить по освещению в прессе, то процент таких компаний катастрофически мал. И всё же некоторые участники шоу добиваются успеха.

Ring

Инвесторы скрупулёзно оценивают участников, но иногда ошибаются. Одна из таких ошибок произошла с компанией Ring. Её основатель Джейми Симинов пришел на шоу с уже готовым и коммерчески успешным продуктом. Он привлекал инвестиции для DoorBot — умного дверного звонка с приложением и со встроенной камерой. Владелец звонка мог общаться с человеком возле двери через смартфон, а также получал уведомления, если кто-то подходил к дому в его отсутствии.

К моменту участия в Shark Tank, компания уже имела годовую прибыль в $1 млн. Симинов хотел получить $700 000, оценивая Ring в $7 млн. Однако инвесторы один за другим отказали предпринимателю в инвестициях. Согласился лишь Кевин О'Лири, который в присущей ему агрессивной манере, поставил условие: он даёт $700 000 при условии 10% отчислений с каждого проданного девайса до выплаты всех инвестиций, 7% роялти и 5% со всех последующих продаж. Симинов отказался и ушел ни с чем.

Но к 2015 году устройства Ring продаются в 93 странах мира, а компания оценивается в $60 млн. В состав инвесторов Ring входит Ричард Бренсон, а общий объем инвестиций уже составил $28 млн.

Chef Big Shake

Шон Девис

Вдохновлённый интересом своей дочери к вегетарианству, Шон Девис пришел к инвесторам Shark Tank с идеей создания бургеров. Девис просил $200 000 за 25% долю в компании. Конечной целью предпринимателя было создание сети бургерных, в которых бы не применялось мясо.

Инвесторы сочли идею Девиса слишком рискованной и отказали. Впоследствии, Девис привлек $500 000 инвестиций, а его компания выросла с $30 000 до $5 млн всего за год. Правда идеологический отказ от мяса остался на этапе идеи. Больше половины продукции Chef Big Shake содержат курицу.

Bombas

В 6 сезоне инвесторы вложили в компанию Bombas $200 000 за долю в 17,5%. Основатели Bombas хотели создать компанию по продаже носков для бегунов и атлетов. В идее есть и примесь благотворительности — за каждую купленную пару компания жертвует еще одну пару приютам для бездомных.

В конце 2014 года основатели Bombas рассказали в интервью на радио, что продажи за 4 дня после шоу составили $400 000. Год они закончили с $2 млн с продаж носков.

Scrub Daddy

Аарон Краузе

Компания Scrub Daddy стала одним из самых больших успехов шоу. Согласно словам инвестора Лори Грейнер, за последние 3 года продажи компании составили $75 млн. В 4 сезоне Грейнер дала основателю компании Аарону Краузе $200 000 в обмен на 20% долю в компании. На тот момент Краузе не удавалось продать продукции даже на $100 000, однако, по словам Грейнер, она видела большой потенциал.

Scrub Daddy занимается продажей разноцветных мочалок с вырезанными на них смайликами. На сайте сказано, что мочалки сделаны по специальной технологии FlexTexture, не царапают кожу, не пахнут и «идеально очищают тело».

Сейчас продукция Scrub Daddy насчитывает десяток товаров, продаётся во всех крупных сетях США и является бестселлером в магазинах гигиенических товаров Bed и Bath & Beyond.

Chapul

Предприниматель Пэт Кроули пришел на Shark Tank с необычной идеей. Он создавал протеиновые батончики, используя в качестве основы муку из сверчков. Марк Кьюбан инвестировал в Chapul $50 000.

Сейчас компания является одним из трёх крупнейших производителей протеиновых батончиков из сверчков в мире. Продукция Chapul продаётся в 50 розничных сетях США и на сайте. Купить можно не только батончики, но и протеиновый порошок или шоколадный батончик. Тоже из сверчков. Многие эксперты считают, что использование в пищу насекомых может стать решением пищевого кризиса в будущем.

Coffee Meets Bagel

Сёстры Кэнг

CMB — это приложение для знакомств, в котором пользователи подбирают пары на основании общих друзей в Facebook. Если пара совпадает — это происходит по аналогии с Tinder — приложение предлагает скидку, которая равняется чашке кофе или бесплатному бейглу.

Сервис создан тремя сестреми: Арум, Дэйвон и Су Кэнг. На Shark Tank сестры предлагали инвесторам выкупить 5% компании за $500 000. Среди инвесторов был Марк Кьюбан, который настолько впечатлился идеей, что предложил основательницам $30 млн за всю компанию. Желая развивать Coffee Meets Bagel самостоятельно, сестры отказались от предложения и ушли ни с чем.

Недавно компания завершила инвестиционный раунд A с инвестициями в $7,8 млн. Приложение доступно для iOS и Android.

Breathometer

Предпринимательница Чарльз Йим пришла на шоу с готовым продуктом — тестером дыхания Breathalyzer. Соединяясь со смартфоном, устройство показывает информацию о гидратации организма, чистоте зубов и дыхания. Все инвесторы, участвовавшие в шоу, вложили в компанию $650 000 за 30% доли.

С тех пор Йим закрыла еще один раунд на $6,5 млн и получила партнёрство с сетью Кливлендских клиник. К концу 2015 года Йим ожидала продаж на сумму $20 млн. Информации о том, оправдались ли её ожидания, нет.

Tipsy Elves

Для зрителей Shark Tank инвестиция Ника Мортона в Tipsy Elves казалась сумасшествием. Компания, которая производит уродливые свитера — не скрывая этого— получила от инвестора $100 000 за 10% доли. В интервью Business Insider Мортонсказал, что это была одна из самых прибыльных его инвестиций.

Основные продажи Tipsy Elves приходятся на праздники и футбольный сезон в колледжах. До появления в Shark Tank, продажи компании составляли $900 000 в год. В 2014 году $8 млн, а в прошлом — уже $12 млн.

Wicked Good Cupcakes

Трейси Нунан, Кевин О'Лири и Дэниель Виладжи

Трейси Нунан и Дэниель Виладжи пришли на Shark Tank за инвестициями для компании по производству кексов в чашках. Дуэт матери и дочери получил от Кевина О'Лири $75 000. Вместо покупки доли компании, О'Лири предложил другие условия: $1 с каждого проданного кекса до возврата его инвестиций и затем снижение отчислений в два раза до 50 центов.

С момента появления в шоу Wicked Good Cupcakes открыли несколько новых производств в других штатах США. По словам О'Лири, компания стала самым эффективным вложением его средств за всю историю Shark Tank. Сейчас Wicked Good Cupcakes продаёт кексов на $400 000 ежемесячно или $4,8 млн в год.

GrooveBook

В шоу Shark Tank участвовал еще один успешный семейный дуэт. Супруги Брайан и Джули Вайтмэн питчили инвесторам идею сервиса Groovebook. Пользователи сервиса ежемесячно получали бумажный фотоальбом с фотографиями, которые они сняли на смартфон. Подписка стоила $2,99 в месяц.

Марк Кьюбан и Кевин О'Лири инвестировали в компанию $150 000 в обмен на 80% от лицензионных отчислений. О'Лири также стал ментором GrooveBook.

Через некоторое время после премьеры эпизода, GrooveBook получили 50 000 подписчиков, а в ноябре прошлого года продали компанию за $14,5 млн похожему сервису Shutterfly.

Источник: Александр Мураховский, vc.ru 

На II Международной конференции "Радио в глобальной медиа конкуренции" обсудили перспективы развития российского радио.

Сегодня в Москве в отеле «Балчуг-Кемпински» завершилась вторая ежегодная Международная конференция "Радио в глобальной медиа конкуренции", на которую собрались около 300 владельцев и топ-менеджеров радиохолдингов и радиостанций из России, стран СНГ. Для обмена опытом и дискуссий с российскими коллегами организатор мероприятия - Российская Академия Радио (РАР) — пригласила специалистов радиоиндустрии из различных стран: США, Великобритании, Швеции, Норвегии, Австралии, Италии, Дании и других стран.

«Радиоакадемия расширила тематику конференции и привлекла в качестве выступающих больше профессионалов коммерческого радиовещания мирового уровня, реализовавших успешные радиопроекты. Они рассказали, как им удается развивать бизнес сегодня и удерживать аудиторию станций в ситуации, когда у человека появляется очень разнообразный выбор источников информации и развлечений — как в интернете, так и с помощью мобильных гаджетов», - рассказал  президент Российской академии радио (РАР) и гендиректор ФГУП «Российская телевизионная и радиовещательная сеть» (РТРС) Андрей Романченко, открывший конференцию.

В марте 2013г. совет директоров "CTC Медиа" одобрил программу обратного выкупа до 2,5 млн. обыкновенных акций на открытом рынке. Медиа-холдинг планирует обратный выкуп своих акций до марта 2014 года. По заявлению совета директоров это необходимая мера для обеспечения нового опционного плана на 2013 г. 

Медиа-холдинг владеет телеканалами "СТС", «Домашний» и «Перец», «31 канал» в Казахстане, телевизионной компанией в Молдове и компанией по производству телевизионного контента «Story First Production», а также рядом цифровых медиа-активов в России. Среди главных акционеров "СТС Медиа" - Modern Times Group MTG AB и Telcrest Investments Limited, пишет Sostav.ru. Акции компании котируются на бирже электронной фондовой бирже NASDAQ.

Чистая прибыль "СТС Медиа" по US GAAP за I квартал 2013 г. снизилась на 12% по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. и составила $28,6 млн. Консолидированная операционная выручка компании увеличилась на 2% - до $195,3 млн.

Лондонский "Time Out" запускает программу лояльности, чтобы привлечь большее число постоянных читателей и изучить их потребительские привычки для рекламодателей.

К середине мая издание выпустит в продажу дисконтные карты, дающие читателям скидки на ряд мероприятий и развлечений на популярных городских досуговых площадках. Эта программа даст держателям карт возможность доступа к эксклюзивным новостям, конкурсам и акциям. Также пользователь сможет синхронизировать свою карту со смартфоном или планшетом, чтобы отслеживать местоположение тех или иных мероприятий.

"Time Out" получит уникальные данные с карт и приложений о потребительском поведении клиента, о проходимости торговых точек, о популярности тех или иных брендов. 

Рэй Джонс, директор по развитию "Time Out", сообщил, что идея создания подобной программы лояльности уже давно обсуждалась в издании, но пришлось немного ускориться, чтобы стать менее зависимым от традиционных форм рекламы и стать на рельсы электронной коммерции.  

Он также добавил: "Из опросов, проведенных среди наших читателей, нам стало очевидно, что уже давно существует определенная потребность аудитории в подобных акциях популярных медиа-изданий. Да, есть похожие программы в других отраслях бизнеса, но мы чувствуем, что мы создали что-то принципиально новое, что приведет дополнительных клиентов на рынок развлечений и создаст для бизнеса более узкий канал связи с потребителем".

TimeOut-карта будет стоить £49 в год. В течение года издание надеется получить по меньшей мере 12 тыс. держателей карт. В сентябре планируется запустить подобную программу в Нью-Йорке и, если кампания станет успешной, в Париже, Чикаго и Лос-Анджелесе. 

Издательский дом “Алтапресс” входит в число крупнейших полиграфических предприятий России. Холдинг издает 9 газет и журналов, имеет радиостанцию и три сайта. Шесть лет назад руководство “Алтапресс” переориентировало рабочие процессы на выпуск контента в первую очередь на цифровых платформах, а также кардинально изменило жанры и форматы подачи материалов в интернете. В интервью «Журналисту» генеральный директор “Алтапресс” Юрий ПУРГИН рассказал о том, насколько сложно редакциям пройти путь от газетной журналистики если не до цифрового мультимедиа-холдинга, то хотя бы до приличного интернета-ресурса.

— Вас несколько раз называли самым успешным медиа-менеджером России, а что конкретно для вас является критерием успеха?

— Конечно же, аудитория. Ее мы получили, благодаря принципам, которым следуем уже 25 лет. Показателем того, что у нас все хорошо с аудиторией и с принципами, являются деньги, которые мы зарабатываем.

— Когда вы начали перестраивать все процессы в сторону интернета?

— Примерно 6 лет назад мы начали перестройку, которая заняла 8 месяцев. Мы попытались объяснить всем нашим журналистам, что мир изменился. Но далеко не все это поняли. В результате несколько людей не согласились с тем, что мы будем меняться, и ушли.

— У них были какие-то общие черты?

— Им просто не хотелось переподчиняться, не хотелось, чтобы интернет доминировал. Они были приверженцами классической модели журналистики, когда журналист — это прежде всего писатель, а потом уже человек, который реагирует на то, что его читают. И вот здесь произошел некий разрыв.

Еще одна драматичная история произошла с редакторами, потому что мы их оставили без портфеля, у них не оказалось редакции.

— То есть они стали отвечать не за людей, а за продукты?

— Абсолютно.

— А что именно вы делали на протяжении этих 8 месяцев подготовки?

— Мы показывали сотрудникам как зарубежный, мировой, так и российский опыт. Мы рассчитывали трудоемкость и показывали им, что с новой нагрузкой легко можно справиться. Также мы поменяли подход в рекламе.

Мы не агитировали журналистов быть сильно мультимедийными. Я категорический противник концепции “универсального журналиста”, потому что считаю, что “универсальный журналист” — это вредитель. Он всё делает одинаково плохо. С этим надо бороться. Но при этом важно понимать, что мир и требования теперь другие. А для этого надо быстрее двигаться, оперативнее работать, и это тоже вызывало некие вопросы у сотрудников, привыкших все делать по-старому.

С журналистами мы учили новые сервисы, которые помогают работать и развивать новые компетенции. Там была очень большая программа, ею занимались специальные люди. У нас на тот момент работала в компании Оксана Силантьева, она много чего сделала по подготовке журналистов.

У нас была разработана дорожная карта, в которую вносились изменения. 5 лет назад мы запустились с работой в новом режиме, с объединенной редакцией, которая должна была делать на тот момент две газеты, интернет и радио.

Мы вроде бы объявили о том, что начали работать по-новому… Но, конечно же, сначала стали делать все по-старому. Потому что все нововведения люди понимали, а работать продолжали так, как привыкли. Какой-то даже поколенческий конфликт есть в этом. Людям трудно было сделать шаг в сторону. Поэтому я прекрасно понимаю, что во всех российских газетных компаниях сегодня происходит ровно такое же сопротивление журналистов и редакторов.

Агентов перемен либо очень мало, либо вовсе нет. Они не готовы взять на себя бремя лидерства и повести за собой. Многие думают, что только смена поколений позволит им решить проблему. А некоторые думают: «На мой век хватит».

— А как вы воспитываете агентов изменений?

— Мы очень тщательно изучаем международный опыт. У нас есть его представитель: в совет директоров «Алтапресса» в качестве наблюдателя входит президент крупнейшей датской медиа-компании JP/Politikens Hus, в которую входят газеты Юландз-Постен, Политикен, Экстра Бладет. Его зовут Йорген Ижбол, и он тоже помогает нам понять этот мир и соответствующим образом перестроиться.

Какие-то тренды мы улавливаем четко. Единственное, что нам мешает: у нас совершенно другой медиа-рынок. И наш медиа-рынок не позволяет нам сегодня ускорить те процессы, которые надо ускорять.

— А в чем это проявляется?

— В консерватизме издателей. У нас есть наследство в виде наших газет. То поколение, у кого нет этого наследства, не видит никаких проблем. Они приходят и делают городской портал. И когда местная газетная редакция заходит в интернет, там уже всё есть. Вся информация, которую они только собираются напечатать завтра в газете, уже сто раз откомментирована, дополнена, и ее гораздо больше. Они уже опоздали.

Интернет — более конкурентная среда, потому что порог входа в него гораздо дешевле, чем, скажем, в печатные СМИ. Когда издатели приходят в эту среду (а мы приходим туда с большим опозданием), они обнаруживают, что там уже есть большие люди, у которых есть завоеванные аудитории, и они их так просто не отдадут.

Мы очень долго гнались за лидером среди интернет-СМИ Барнаула, потому что когда мы пришли, то увидели, что там уже есть люди на рынке, которых надо уважать.

— А что, если не секрет, это за портал?

— Компания «Амител», amic.ru. Сначала она входила в состав холдинга местного олигарха. Обслуживала интересы краевой администрации, городской администрации, а затем ушла в свободное плавание и, с моей точки зрения, достаточно эффективна, интересна.

Но мы побеждаем, как это ни парадоксально, за счет наших журналистов, чьи материалы гораздо более содержательные, глубже анализируют проблемы. Плюс неаффилирование с властью тоже сказывается, потому что это дает объективность и независимый взгляд на ситуацию.

Качество газетной журналистики — это сильное преимущество, которое газетчики пока не понимают как использовать. Они делают так: берут материал из газеты и публикуют в интернете, и он не читается никем, потому что там совсем другой принцип подачи материала. Вот эти карточки (интернет-формат для объяснения сложных тем простым языком — прим.ред.) очень мало кто сегодня понимает из классических “больших” журналистов, потому что для них это примитивизация темы.

Когда мы начали соревноваться с нашим первым конкурентом, там уже большой отрыв был в аудитории, и люди там работали только на интернет. Нам было очень сложно найти ключевые возможности для роста. И мы выросли не за счет желтых материалов, увеличения их количества; не за счет того, что стали делать какие-то вещи не очень этично или не очень морально. Мы выросли за счет качественного контента и за счет тех историй, которые мы стали рассказывать немного другим языком.

В интернете есть большая потребность красиво подать хороший материал. Вот почему я сделал свою презентацию для форума “Золотой фонд прессы” в интернет-сервисе для создания лонгридов «Тильде». Мы купили бизнес-версию и собираемся сделать с ее помощью несколько лонгридов.

Очень часто журналисты не используют и не знают всех возможностей интернета. Гораздо больше об этом знают наши конкуренты не из традиционных СМИ, которые живут в интернете, с этим родились. А журналисты почему-то считают, что у них слово главное, а всё остальное — не очень.

Многие не понимают, что наступило время историй. Мы видим интерес к документальному кино, к тем же лонгридам, к историям как таковым. А многие российские редакции почему-то не включаются в этот процесс. А если включаются, то очень неактивно. Они не видят здесь своих возможностей и преимуществ, которые должны использовать. Вот если они это увидят, я убежден, что нас ждет ренессанс журналистики.

— Вы сделали свою презентацию на «Тильде», потому что сами хотели освоить этот инструмент?

— Я вижу в этом перспективу и как издатель я понимаю, что нам сейчас нужно сделать несколько красивых историй и вдохновить наших лучших журналистов на их создание. Один из них сейчас готовит фантастические материалы по истории Алтайского края, Алтайского бизнеса, чиновничества на Алтае. Эти истории превратить в лонгрид можно одним щелчком. Но журналист-то классический, и надо ему помочь. В том числе личным примером.

— То есть, на самом деле, главный агент изменений — это вы?

— Безусловно, лидер должен участвовать в изменениях. И одна из больших проблем на рынке заключается в том, что многими газетами руководят редакторы старой формации. Знаете, это очень похоже на конец советских времен, когда начиналась новая эпоха, а во главе новостных организаций стояли старые редакторы. Они считали, что у них все получится, но как менеджеры они были слабые, у них не было компетенций, связанных с бизнесом. Да и всё было проиграно в России с точки зрения развития медиа как бизнеса, к сожалению. Хотя могло всё быть по-другому. Не получилось.

Поэтому агентом изменений обязательно должен быть руководитель. Он должен понимать, зачем это нужно. Опыт наших региональных издательских домов об этом свидетельствует. Во всех точках роста, где мы видим хорошие показатели у газет, которые выходят в интернет, всегда агентами изменений являются первые лица, а потом к ним присоединяется коллектив. Они находят молодых людей, более подвижных, более энергичных, которые идут дальше.

— Как вы в себе поддерживаете эту любовь к изменениям и понимание момента?

— Начнем с того, что я кандидат наук, немного занимаюсь научной деятельностью. Плюс к этому, у нас есть АНРИ (Ассоциация независимых региональных издателей), которая очень интенсивно занимается обменом опытом. Кроме того, мы члены всемирной газетной ассоциации WAN-IFRA, очень много ездим по миру в поисках этого опыта, а также приглашаем к себе разных коллег.

Например, когда мы запускали проект “Газета в образовании” первыми в России, то пригласили виднейшего аргентинского публициста Роксану Мордухович, которая была лидером этого проекта в Аргентине и на тот момент занимала должность замминистра образования Аргентины. Она приехала и рассказала, как они запускали эту программу на государственном уровне. Мы посмотрели и придумали свой способ, взяв ее опыт за основу. Получилось очень хорошо и интересно.

Новый проект, “Медиа в образовании”, мы тоже создаем с учетом мирового опыта. Обязательно нужен какой-то мировой контекст. Если мы с вами в нем не находимся, то отстаем. А Россия не должна отставать, она должна идти вперед и опережать. Нам лишь немного не хватает мощности регионального рынка, потому что есть издержки госфинансирования. То есть это поломанный рынок, искривленный.

— А можно поподробнее про “Медиа в образовании”?

— Он родился из проекта “Газета в образовании”. У нас там было три тысячи школьников, двести педагогов, ядро которых составляли настоящие новаторы, неравнодушные к своим детям. Мы делали просветительские полосы, связанные с историей края, ее самыми интересными страницами, с наукой, пропагандировали здоровый образ жизни среди детей.

В новом проекте “Медиа в образовании” каждый ребенок может себя попробовать в качестве репортера, журналиста. Школьники пишут нам новости, снимают репортажи, а мы их обучаем.

В качестве одного из экспериментов в этом проекте мы попросили школьников сфотографировать все переходы в Барнауле, в каком состоянии они находятся. Потом мы нанесли все эти фото на карту, представители власти увидели ее и поняли, что надо что-то менять.

Я думаю, что за проектом “Медиа в образовании” будущее, потому что он сразу привлекает внимание молодой аудитории к нашему контенту. Дети выступают соавторами, им это интересно, потому что они всем могут показать, что их опубликовали на большом серьезном сайте. Ну и у нас есть абсолютно «шкурный» интерес: мы растим ядро аудитории. Мы начинаем взаимодействовать с аудиторией с детских лет, они привыкают потреблять новости через нас. Получать новую аудиторию надо именно в этом возрасте, а никак не позже. Как только ты пропустишь это время, потом уже всё потеряно.

— Правда ли, что вы планируете часть контента сделать платным?

— Да, это так. Мы объединили две наши газеты: деловую газету и«Свободный курс», изменили формат газеты «Свободный курс» с А3 на Берлинер. И получилась серьезная газета для элиты Алтайского края. За счет фокусирования на аудитории мы потеряли немного тиража, но очень резко выросли в рекламных поступлениях. Потому что, приобретя элиту как целевую аудиторию, мы получили кучу рекламодателей, которых раньше у нас не было.

Поскольку это еженедельник, он должен стать элитным и платным. Очень важно, чтобы те публикации, которые готовятся для газеты, в интернете были не в открытом доступе. Это только часть контента, которая есть на нашем портале, но она будет доступна лишь для подписчиков газеты и для тех, кто хотел бы читать в интернете серьезные большие качественные материалы.

Я думаю, что на старте это будет не очень значительная история. А значительной она станет тогда, когда подписчики печатной версии полюбят читать в интернете. И тогда нам будет уже всё равно, есть у нас печать или нет.

Если человек заплатил, то должен понимать, за что именно. Поэтому там будет очень качественный, эксклюзивный контент. Ещё и поданный мультимедийными средствами.

— Когда это случится?

— Хотелось бы, чтобы в конце этого года мы подошли вплотную к этой теме. Может, чуть больше понадобится времени, потому что у нас есть еще одна очень важная задача, к которой мы всё время походим, но нам немного не хватает сил. Это работа с видео-контентом и создание своего телевидения.

Модель уже понятна. Сначала мы хотим запустить некое подобие CNN на 20 минут, с полным обновлением 1−2 раза в день, а потом почаще. Подключить туда контент, который у нас уже есть на радио в виде “говорящих голов”. Он интересен, потому что туда приходят топовые ньюсмейкеры и спикеры. Ну, как “Сетевизор” у «Эха Москвы».

— Как вы работаете с соцсетями?

— Есть человек, который занимается работой с соцсетями, и есть стратегия по работе с ними. У нас есть разные группы: общая – «Алтапресс» и много специальных.

Например, в проекте под названием «Школа успеха» мы работаем с молодыми людьми, которые мечтают стать предпринимателями. Сейчас это непопулярно и неактуально, потому что сегодня все собираются стать чиновниками. А здесь человек мечтает стать предпринимателем, но не понимает как.

Мы придумали несколько вариантов взаимодействия с молодыми людьми. Первый — это приглашение какого-то известного предпринимателя, у которого они берут большое интервью. Мы потом публикуем самое интересное в газете и полную версию в интернете. Второй — предприниматель приглашает участников проекта к себе на производство и проводит там интерактивную экскурсию. Мы тоже о ней рассказываем. И третий вариант — это формат бесед молодых предпринимателей друг с другом.

Все это у нас идет через специальный клуб «ВКонтакте» с помощью нашего модератора, руководителя проекта. Мы получили небольшую, но очень хорошую активную аудиторию, 500 ребят, которые всё время хотят чего-то большего.

И вот таких нишевых групп мы сейчас пытаемся построить много. Например, группа для велосипедистов, группа по изменению городской среды. Это такие модные правильные темы, которые идут на пользу городу, краю и вообще развивают страну и наше местное сообщество.

Я мечтаю о том, чтобы наши журналисты были более активны в соцсетях. Чтобы они выступали, как агенты своей редакции, своей газеты. Но для этого надо ещё поменять атмосферу в коллективе. Её надо делать более дружелюбной, более активной.

Справка

Юрий Пургин — генеральный директор ООО «Издательский дом «Алтапресс». В 1984 г. окончил дневное отделение факультета журналистики Уральского государственного университета имени Горького, в 1991 г. — заочное отделение экономического факультета Алтайского государственного университета. С 1984 г. по 1990 г. работал корреспондентом, а затем заведующим экономическим отделом газеты «Алтайская правда». В 1990 г. основал и возглавил издательский дом «Алтапресс». Также Юрий является президентом Альянса независимых региональных издателей (АНРИ), заместителем председателя Алтайского союза предпринимателей, вице-президентом Алтайского Демидовского фонда. Входит в состав отраслевого Совета по массовым коммуникациям при Минсвязи РФ. Юрий Пургин дважды был признан лучшим медиа-менеджером России (2001 и 2007 гг.). Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. Лауреат премии Правительства РФ в области печатных средств массовой информации.

Беседовал Всеволод Пуля

Журналист