МедиаПрофи - mediaprofi.org

Москва 01:30 GMT +3 Вторник 27-06-2017
USD 59.0014 -0.655 ↓
EUR 66.0816 -0.5964 ↓
+14˚C (днем +17˚C, ночью +10˚C)
Ветрено, переменная облачность
Сооснователь издательского дома «Комитет» Андрей Загоруйко пообщался с Александром Винокуровым, инвестором телеканала «Дождь», порталов «Слон», «Большой город» и совладельцем сети клиник «Чайка». О возможной смерти медиарекламы, заработке на платном контенте и медиабизнесе в российской действительности.

Андрей Загоруйко: У вас тут в «Москва-Сити» потрясающий офис. Но я слышал, что вы отсюда уезжаете?
Александр Винокуров: Уезжаем. Дорого. Как только стал проявляться кризис в конце декабря прошлого года, мы сразу написали арендодателю, что не сможем снимать по прежней цене. Он сделал нам большую скидку — пока сидим. Но у нас была договоренность, что съедем через месяц после того, как он найдет другого арендатора — и вот, нашёл. Тратить деньги на офис в нынешних условиях нерационально. Тем более, что по городу много предложений.

У вас три или четыре больших проекта: сеть клиник «Чайка», издания «Большой город», «Дождь» и «Слон». Я изучил внимательно все показатели по доходам и расходам. Интересно, делите ли вы ресурсы между компаниями? Есть у вас какой-то общий фронт-офис, бэк-офис, юристы и так далее?

Я бы сказал, что не четыра, а два — медиа и здравоохранение. Между медийными компаниями, безусловно, делим ресурсы. Между медиа и здравоохранением — чуть-чуть, в силу того, что мы здесь рядом сидели, и некоторые переплетения между сотрудниками образовались. Не специально.

Потенциально между медийными компаниями, наверное, было бы логично еще плотнее взаимодействовать, чем сейчас. А между медицинской и медийной — не вижу смысла.

У нас в компании есть инвестор, и он практически не вмешивается в процессы, за исключением обсуждения общих показателей. Как это происходит у вас? Вы не владеете долей компании формально, всем владеет ваша супруга, если я правильно понимаю. Вмешиваетесь ли вы в работу медийных компаний? Оказываете ли влияние на редакцию или рекламный отдел?

Я не вмешиваюсь в работу редакции, у меня нет доступа к админке — статьи вижу уже на сайте. Но было бы глупо отрицать, что у меня, как у генерального директора, есть возможность при необходимости повлиять на работу — через экономические и организационные инструменты, например, через смену главного редактора. То, о чем спрашиваете вы — «давай напишем про это или отразим это так» — никогда не было.

А вас какие-нибудь, допустим, друзья или партнеры никогда не просили снять или поправить статью?

Конечно, просили. Друзьям я в силах объяснить, что не могу этого сделать, на примерах, связанных с их бизнесом. Были случаи, когда моим близким друзьям не нравилась статья какая-то. Я говорил «Извини» и объяснял, почему я не могу это изменить. Если какие-то говнюки звонят, то я обычно не объясняю.

Не планируете ли вы запускать что-то на Западе, учитывая ситуацию в России и подвижки наших коллег из Look At Media, которые запустили Hopes&Fears в Штатах?

Не планирую. Уже слишком старый. Я считаю, что все должно быть в меру и органично. Не получится сделать так: «Давайте все придумывать на Западе, потому что там рынок больше и на английском языке читают».

Но там ещё и доллары.

И доллары, и вообще. Миллиард человек знает английский язык, а русский всего несколько сотен миллионов. Движение на Запад должно происходить естественным и органичным способом. Не верю, что любой русский дяденька или паренек сможет сделать медиа в США или Великобритании. Я вот не умею. Здесь я хотя бы примерно понимаю, знаю вкусы людей. Здесь я живу.

Видел вашу запись на Facebook про сервисы, за которые вы платите. Интересно, есть ли какие-то западные медиа, на которые вы равняетесь, которые вам нравятся и которые вы хотели бы повторить в России?

История с тем, что можно что-то повторить точь-в-точь, никогда не работала и не сработает, потому что среды разные и люди разные. Хоть повторяй все до копеечки: дизайн, оформление, форматы и так далее — все равно будет другая история. Как эта стартаперская тема: «У меня есть офигенная идея, дайте мне, пожалуйста, миллион рублей. Будет потом миллиард долларов». Я говорю: «Отлично, давайте идею». «Нет, идею рассказать не могу». Я считаю, что идея в данном случае мало чего стоит. Исполнение гораздо важнее. И сочетание его с теми потребителями, для которых это делается.

Безусловно, при этом есть какие-то западные СМИ, которыми мы и редакция пытаемся вдохновляться. Но повторять их не рискуем. Чуть больше года назад, когда мы занялись продвижением подписки, безусловно, смотрели в первую очередь на успешные издания, которые тоже работают по этой схеме. Например, на The Economist, поскольку это тоже журнал. «Слон» мы с точки зрения формата определили как журнал. Если для газеты главным, но не единственным, форматом является новостная заметка, то для журнала — какая-то объяснялка. Посмотреть сейчас любой русский или западный журнал — на обложке все статьи будут начинаться с «Как», «Почему» и так далее.

У вас же есть и «Быстрый Слон» (лента новостей — прим. ред.), который используется, как я понимаю, для генерации трафика, который вы потом пытаетесь сконвертировать в подписки?

Когда вы открываете бумажный журнал или новостной, как их называют, еженедельник, там всегда есть какие-то короткие заметки, связанные с тематикой журнала. В том же The Economist присутствуют микроновости, покрывающие недельную повестку. Мы считаем, что набор новостей должен сочетаться с основными публикациями. И, конечно, наоборот, тексты, которые пишет наш журнал, в первую очередь привязаны к новостной повестке, к «актуалке».

The Economist, который вы любите, использует обезличенную модель подачи контента. У них даже авторы подписываются инициалами, а не именами. У вас совершенно наоборот. Персоналии — это главная сущность на сайте. То есть люди ходят на Кашина, на Гуриева и так далее. Вы сознательно выбрали такую модель, исходя из того, что в России люди любят ходить на кого-то, а не потреблять контент, потому что он профессиональный?

Сознательно к этому вопросу не подходили. Не было такого момента, чтобы сидели и решали: «В The Economist не подписываются, а мы будем». Просто у них для читателя неважно, кто написал. А вот в Time, по-моему, на авторов делается такой же акцент, как у нас. Там автор указывается едва ли не крупнее, чем заголовок. И какая модель лучше — чёрт знает. У нас так исторически сложилось.

Если автор становится знаменитостью, то это помогает продавать материалы читателю. С другой стороны, я думаю, что значительное количество наших читателей не всегда обращает внимание на то, кто автор. Не смогу определить в процентах, но уверен, что многие читают «Слон» как «Слон», «Коммерсант» как «Коммерсант», «Ведомости» как «Ведомости». И я лично был читателем и «Коммерсанта», и «Ведомостей» черт знает с какого года. Обращать внимание на авторов заметок стал только после того, как заинтересовался медиа. Когда что-то написано в «Коммерсанте», я говорил своим друзьям: «Почитай в "Коммерсанте", почитай в "Ведомостях"». А сейчас я уже понимаю, что если ты так сказал, то ты как лох выглядишь (смеется). Сейчас надо говорить: «Прочитай Светлану Рейтер» или «Прочитай Юрия Сапрыкина». Отраслевая особенность.

Вы говорите, что нельзя сделать в России точную копию западного проекта. Но вот есть сайт AdMe, который не то чтобы копия, но очень похож на Buzzfeed. Я вижу, что вы AdMe знаете и шарите их активно. Шарили, по-моему, запись Марата или Павла (основатели Adme — прим. ред). Как вы к ним относитесь с точки зрения бизнеса? Что вы думаете про их невероятный охват?

Я бы не сказал, что Buzzfeed и AdMe — это одно и то же, хотя и понимаю, почему вы так спрашиваете. Отношусь к ним с уважением. У них есть аудитория, есть сотрудники, которые умеют делать продукт, интересный людям. Сейчас эпизодически наблюдаю за их успехами в проектах на других языках. Разве это не круто?

Я встречаю иногда в соцсетях какую-то ругань по поводу снисходительного отношения к AdMe. Совершенно этого не разделяю. Если вы не хотите шарить, не шарьте. Но то, сколько людей их читают, и то, что это совсем не про расчлененку и не про порнографию, — поразительно.

С таким охватом, как у них — да. Нельзя всем угодить. 30 миллионов охват — это огромные цифры.

И потом, я вижу каких-то людей, которые меня окружают, которые иногда шарят AdMe. Моих родственников, детей моих друзей. Что плохого-то там? Вполне «воздушный», позитивный контент. Почему его не должно быть?

Снобы говорят, что он, условно, для дураков. Но шарят контент и мультимиллионеры. У меня в ленте кто угодно может шарить: управляющие партнеры фондов, топ-менеджеры, и так далее.

Тоже слышал, что расшаривать AdMe — моветон. Мне плевать.

Мне тоже. Вернусь к вопросу про платные сервисы. Среди большого списка сервисов, за которые вы платите, есть ли те, которыми вы довольны? Допустим, я плачу за Evernote и за кучу других сервисов. Но за Evernote деньги отдавать тяжело, потому что это кривой, ужасный продукт. А есть ли какие-то суперкрутые сервисы, за которые вы деньги с удовольствием отдаете каждый месяц?

Это не про медиа, это про сервисы сейчас? Я уже многолетний подписчик «Ведомостей». Думаю, что так будет всегда — обязательно буду подписываться на них и дальше. Если про сервисы в целом, то есть какой-то набор приложений, за которые я плачу регулярно уже несколько лет. Фитнес-трекеры, есть какие-то хорошие приложения, которые советуют рестораны в Европе, — сейчас не вспомню. Ничего такого специфического не расскажу. А, и iTunes, конечно же, во всех его проявлениях.

Ivi.ru?

Сейчас, наверное, все-таки больше Okko. Дети что-то там покупают, мне регулярно приходит SMS. Хотя в последнее время я заметил, что некоторые фильмы нахожу раньше на ivi. Но в Okko мы лояльные и давние пользователи — уже два-три года пользуемся.

Покупаете трафик на стороне для своих проектов, меняетесь ли с кем-то или есть какие-то другие каналы?

Покупали. «Слон», когда только появился, покупал прилично трафика у news.mail.ru. Сначала покупали много, затем сокращали, года полтора назад перестали покупать совсем, потому что уже было не нужно. Некоторое время решили попробовать снова. Например, на закрытые платные материалы. Эксперимент оказался неудачным.

Сейчас трафиком стараемся ни с кем не обмениваться. Всё это даёт временный эффект. У «Дождя» была до некоторых пор эффективная обменка с «Эхо Москвы». Менялись довольно хорошими объемами, а потом как-то это все стало иметь меньшее значение. Там же есть определенные вопросы, связанные с тем, как это отражать в бухгалтерском учете. Да и своего непроданного трафика довольно много.

Мы менялись пару раз с Harvard Business Review. Все эти нулевые взаимозачеты довольно сложно документально проводить, учитывая отсутствие прибыли. В итоге прекратили.

Да. Сейчас мы не обмениваемся, кроме как между своими проектами. И даже большее значение имеет обмен анонсами в соцсетях, чем непосредственно на сайтах.

Какая у вас схема мотивации журналистов? Есть ли какие-то KPI, к которым привязана заработная плата? Например, количество просмотров или еще что-то.

Нет, пока нет. Если человек свою работу знает, любит и умеет, он будет ее делать хорошо, независимо от KPI. А система оплаты, поощрений и премирования должна как-то соответствовать общему вкладу в дело. Долгое время в «Слоне» не было никакой системы премирования журналистов. После введения пэйвола несколько руководителей стали получить премию в зависимости от количества покупок подписки.

С сентября мы будем внимательнее считать эффективность каждого отдела внутри «Слона». Пока просто посмотрим на некие показатели эффективности работы. Боюсь обидеть наших журналистов, оценивая их творчество через «показатели эффективности», но тем не менее. Будем смотреть на инвентарь и делать некоторые выводы. Будет ли это как-то связано с премиями, я не знаю, но возможность посчитать точно будет. А использовать ее или нет — решим потом.

Мы вот хотим сделать KPI по среднемесячному трафику. Выше нормы — коллеги получают премии. То есть появится мотивация поддерживать среднесуточный трафик на каком-то уровне. И это, в принципе, работает. Не привязываться к просмотрам, которые легко накручиваются, не привязываться ни к комментариям, ни к чему такому. Но общий трафик — это хороший вариант.

Трафик в посетителях?

Да, в униках.

А почему не в просмотрах? Все-таки объясните, почему вы так решили. Инвентарь-то просмотровой.

У нас, как и в среднем по медиа, 2–3 максимум просмотра на уника. Просмотры — это показатель продуктового отдела, а не журналистов. Мы решили брать уников, потому что все-таки хотим охватывать большую аудиторию. Соответственно, нас интересует больше охват, чем какие-то продуктовые цифры, на которые редакторы повлиять не могут.

Хорошо. Во-первых, вряд ли кто-то знает правильный ответ на этот вопрос. Во-вторых, я думаю, что систему нужно постоянно менять. Американцы проводили многочисленные исследования в цехах на производстве, как те или иные факторы влияют на производительность труда. Они, например, раскрашивали стены в разные цвета, включали музыку, выключали музыку, добавляли перерывы, кофе, чай делали. Они пытались определить, быстрее люди работают с красными стенами или с синими стенами. Оказалось, что люди каждый раз работали все лучше и лучше от самих изменений. Им нравилось, что кому-то не плевать на то, как им работается.

Основной вывод про мотивацию — нет никакой идеальной схемы мотивации для производства. Она должна меняться, потому что все застывшее либо наскучивает, либо находятся какие-то лазейки для того, чтобы накручивать показатели.

Сейчас премии есть у нескольких сотрудников «Слона». И, может быть, мы, получив данные об эффективности работы в просмотрах страниц и подписках, каким-то образом попытаемся эти данные привязать к системе мотивации. А, может быть, не попытаемся. Может быть, просто расскажем коллективу, кто у нас молодец.

Я затронул тему комментариев, которых у вас, если я не ошибаюсь, нет. На «Медузе» их тоже нет, но «Медуза» их собирается внедрять. И, по слухам, они будут платными.

Я не в курсе.

Мы сделали на TJ платные комментарии в целях минимизации рисков, связанных с модерацией. И вроде пока работает. У вас на проектах можно будет комментировать?

Мы сделаем комментарии на «Слоне» через какое-то время, но они, естественно, будут только для подписчиков. Будут ли они открыты для читателей или нет, еще посмотрим.

Вы на своём рабочем компьютере пользуетесь Adblock?

Не пользуюсь. Не только по этическим соображением, мол, «мы же тоже продаем рекламу». Когда я перестал читать бумажные «Ведомости», я понял, что многое упустил. Бумажная газета — больше, чем просто буквы. Лично мне не хватало печатной рекламы, наблюдения за тем, кто и на какой полосе её купил. То есть сама покупка рекламы: разворота, еще чего-то, — она дополняет какую-то бизнес-картину. Кто рекламируется, как и что продвигают. Если я включу Adblock, то перестану понимать про медийный бизнес и про деловую жизнь вообще.

Хочется следить, через какие площадки ставят, кто ставит. Ты сразу понимаешь, где «бьется пульс этого города». Кто сейчас рекламируется? Henkel? Или он сейчас уже не рекламируется? Недвижка, машины и так далее. Видно, что хорошая и дорогая недвижка, например, пошла рекламироваться через RTB. Если это все заблокировать, как я об этом узнаю? Когда сам заходишь, ты это все чувствуешь. Возникают вопросы, возникают и какие-то идеи в этой связи.

Для профессионалов это важно, конечно.

Для немедийщиков тоже. Если ты занимаешься недвижимостью, целиком-то сложно всё понять. Заходишь на «Слон» и видишь, что твой конкурент здесь стоит. Если ты еще поймешь, что он стоит через RTB, то ты можешь позвать своего менеджера и сказать: «А давай-ка мы сравним цены и разберемся, как что работает. И почему мы стоим не в этом прекрасном месте, где стоит наш конкурент, а в другом. И давай мы сравним, почему я все время эту компанию вижу, а нас нет. Может быть, они знают, что здесь хорошо идут покупки». Без этого не обойтись.

Раз уж заговорили про RTB: как вы считаете, будет ли в будущем медийная реклама, баннеры, продающиеся по рекламным прайсам? Или вы вовремя поняли то, что такого рынка уже не будет, и начали внедрять Paywall и так далее? Потому что понятно, что на RTB сайты вроде ваших и наших не заработают особых денег никогда.

Я, в целом, довольно давно являюсь апологетом платы за контент. Назовем это просто подпиской. Долго размышляя и наблюдая за тем, как устроен рынок, я пришел к мнению, что он устроен абсолютно по-дурацки. Читатели хотят читать, зрители хотят смотреть, а решение о том, производить контента больше или нет, мы принимаем, исходя из того, есть ли реклама. Дурдом же. Кривой рынок.

Когда прекрасные авторы готовы писать прекрасные статьи, а у читателей есть на это спрос, но мы вдруг сокращаем и закрываем издание из-за того, что компания Procter&Gamble, например, решила сократить количество своих брендов с 40 до 20. Неправильная история. Поэтому рынок, избалованный и извращенный рекламой, постепенно будет двигаться в эту сторону. Но реклама никуда не пропадет. Она будет существовать всегда.

В ближайшие годы даже в богатых государствах, таких как страны Европы или США, значение подписок для медиа будет расти. 100% будет расти. На Западе это будет происходить медленнее, потому что у них рекламный рынок намного более развитый.

Я года полтора назад проверял соотношение между доходами на душу населения у нас и в США и рекламными расходами в расчете на одного человека. Разница между доходами оказалась существенно меньше, чем разница между рекламными тратами на каждого россиянина и американца. Понимаете, какое хитрое соотношение?

Примерно. И какое было соотношение? Большое?

Точно числа не помню. На тот момент разница в доходах была четырёхкратная, а рекламных денег на каждого американца тратилось в 8 или 12 раз больше на россиянина. Это значит, что американские СМИ могут дольше продолжать наслаждаться рекламной моделью, и не усердствовать в подписке. А у наших медиа из-за «рекламной бедности» есть шанс измениться быстрее.

В Штатах привыкли покупать контент. Они нормально относятся к тому, что надо платить. А у нас, кроме Москвы и Петербурга, больше-то и негде, в принципе.

Это миф, что Штаты привыкли покупать, а мы не привыкли. То, что у нас люди не хотят покупать, — ерунда. Когда у тебя есть бесплатное приложение, почти легальное, либо за которое никто не наказывает, тяжело даже нормальным путем объяснить, почему надо купить сериал на «Амедиатеке», когда даже в выдаче «Яндекса» ссылка на его пиратскую копию стоит в поисковой выдаче выше.

Ситуация постепенно меняется.

Меняется. И это вопрос правоприменения. Но даже на собственном опыте мы заметили, что люди готовы покупать контент. Много ведь было сомнений по поводу внедрения подписки на «Слоне». Первое, что говорят медиаменеджеры: «Подписку можно давать только на деловые издания типа "Ведомости" и FT». Это якобы трейдеры покупают, потому им нужно для работы. Тогда только они и будут платить. А за всякую ерунду типа колонок люди платить не будут. Вот это заблуждение. Люди по-другому потребляют медиа, и они готовы платить за то, что они хотят. А хотят они не всегда профессиональную информацию и не только профессиональную информацию.

Давайте ещё раз вернемся к «программатику» и медиарекламе.

Я уже сказал, что реклама, конечно, останется. Она будет иметь меньшее значение для медиа, будет жить своей жизнью. Не рулить медиа, а выполнять свою функцию — создание спроса и так далее. То есть медиа и реклама никогда между собой не разойдутся. И, конечно же, я верю и надеюсь, что новые технологии помогут посреднические издержки на контакт между рекламодателем и аудиторией сократить и сделать этот контакт более эффективным.

У вас сейчас подписка — примерно треть выручки, если я правильно понимаю.

Это в терминах P&L, по первому полугодию. Я думаю, что по итогам второго полугодия доля подписки в P&L приблизится к 50%.

И вы думаете, что это как раз уже эквилибриум — половина подписки, половина рекламы? Или есть какие-то дальнейшие тренды?

Это было бы чистым искусством, конечно, если бы у нас было 100% подписки и 0% рекламы. Но кажется, гармония достигается где-то в соотношении 50 на 50. Дальше будет видно.

То есть очевидно, что подписка будет все более и более популярным методом заработка у медиа. И все больше и больше медиа будут входить в Paywall. Но останутся такие пропагандистские рупоры, которым не важна выручка и деньги.

Мы говорим про медиабизнес. В медиа мы можем сравнивать, например, LAM и Slon, рассуждая о разнице в бизнес-моделях. То, о чем вы хотите спросить, — это просто выполнение некоторых пропагандистских функций, которое не имеет отношения к бизнесу.

Согласен.

Пропаганда — хорошее слово. Вы решили, например, стать пропагандистом здорового образа жизни либо чего-то еще. И создаете для этого медийную информационную структуру. Вы берете свои деньги и тратите их на пропаганду своего представления о прекрасном. Но это не имеет отношения к медиабизнесу. Пропаганда политических взглядов будет всегда. Пропаганда религиозных взглядов тоже будет. Но мы к этому не имеем отношения. У меня нет цели пропагандировать либо здоровый образ жизни, либо какие-то религиозные ценности.

У вас есть два формата подписки — месяц и год. Но многие читатели ходят на конкретных авторов и, наверное, были бы готовы платить за конкретные статьи. Допустим, какой-то микроплатеж за материал Кашина. Вы не думали об этом?

Мы даже пробовали. Это было года два назад, когда я был фанатом транзакшн-модели.

В каком смысле?

Мы хотели быть похожими на iTunes. И на «Дожде» транзакшн-модель не заработала. Я потерпел фиаско с выдвинутыми гипотезами — ничего страшного.

То есть в медиа такие разовые покупки не работают, как в играх?

У нас не сработало.

А платили?

Платили. Вероятно, это зависит от того, кто мы есть. Если бы мы были какой-нибудь видеопродакшн, выпускающий мультики, ролики, кино, то сработало бы. Но мы создаем медиа. Отличаемся от киностудии регулярностью и непрерывностью. Даже если это бумажное СМИ, то по понедельникам будь мил — выходи.

Мы делаем телеканал, мы делаем журнал, и их продаем. И поэтому подписка на отдельного автора, возможно, и прекрасна, но мы продаем подписку на журнал. И если даже вы подписались на нас из-за одного автора, мы постараемся заинтересовать вас другими. Как-то странно совсем больше никого не любить, кроме Олега Владимировича Кашина.

Вы ведете учет, кого больше всего читают и кто вам приносит больше всего денег? И есть ли какой-то у вас ревенью-шеринг? Я так понял, что он был, потом отказались.

Мы делали попытки. В конце концов, многие авторы сами от этого отказались, потому что нет рецепта единицы контента, которая вдруг окажется звездной. В кино такая же история у великих режиссеров: случаются фильмы, которые не собирают кассы. Многие авторы сами отказались, решив, что для них предпочтительнее и надежнее получать стабильный гонорар.

Автор сам не может отгадать, какая статья «полетит», а какая нет. Мы обсуждали с некоторыми из них, они говорят: «Никогда бы не подумал, что вот эта окажется такой популярной. Она на коленке была сделана. А вот в эту я вложил всего себя, а ее не стали читать».

Понимаю, такое в медиа сплошь и рядом.

Сплошь и рядом. Поэтому авторам невыгодно играть в эти игры. А потом, есть еще алгоритм Facebook, который очень влияет на читаемость, продаваемость и многое другое. Как он там работает — знает только Цукерберг, а ведь его соцсеть является сильным двигателем продаж. Если Facebook «схватил» статью, она стала шариться, распространяться — подписка будет. А почему он её «схватил», никто не знает в городе Москве.

Мы тоже экспериментировали, но толком ни к чему не пришли. Есть куча примеров, где работает одно, где работает другое. Никто не знает наверняка. А какие у вас примерно гонорары авторам? Или это коммерческий секрет?

Коммерческий секрет, конечно же. Но мы стараемся платить хорошо. Я думаю, что мы платим в среднем больше, чем другие издания. Именно из-за того, что у нас есть инструмент подписки.

Суммы в 390 и 2390 рублей (за месячную и годовую подписку соответственно) — это следствие каких-то сложных тестов, аналитики и прогнозов? Или это так просто?

Видно же, что они неровные. Значит, был применен какой-то алгоритм расчета (смеется).

Мы и другие российские проекты тоже планируем в будущем экспериментировать, и нам был бы очень интересен опыт, в том числе и ваш.

Любая цена на любой продукт, особенно на услуги — это попытка отгадать соотношение спроса и предложения. Мы годовую цену уже меняли. И, возможно, будем менять в будущем. Это попытка угадать, как цена влияет на количество подписчиков, на средний чек и так далее. Точных данных здесь никто вам не даст. Можно применить какие-то социологические опросы, и они будут тоже иметь свои какие-то недостатки. Поэтому мы на эту ерунду не тратим время и деньги.

Но ваши тесты не показывали прямой зависимости между спросом и предложением? То есть понижаете цену — увеличивается количество подписок. И наоборот.

Прямое следствие было только тогда, когда мы говорили: «Вот у нас скидка, и до конца этой скидки остается три дня». Это работает. Но, с другой стороны, я страшно не люблю скидки с точки зрения некой этики по отношению к читателям. То есть, если человек пришел и купил за 1900, а завтра другой будет покупать уже за 2900, то где справедливость? Мне хочется, чтобы мы никаких скидок не делали, чтобы выработали честное предложение и его держали.

Вот «Ведомости» регулярно пушат. Я там один раз купил подписку и забыл оплатить. Они регулярно мне звонят и предлагают купить дешевле, потом еще дешевле, потом на год вперед со скидкой. Но, опять же, если это работает, почему бы и нет.

Хороший пример. Я сам противник скидок. Мне кажется, что они меня мучают, рождают во мне самые низменные чувства — купи быстрее. Но когда я увидел, что «Ведомости» до такого-то числа делают скидку, сразу продлил. Теперь у меня «Ведомости» на год с небольшим. Видите, и вы заметили усилия, но вы не получаете от этого особого удовольствия. Вы думаете: «Обманывают или нет. Может быть, еще ниже будет». Мне это тоже не нравится.

По работе нужно. Что делать, покупаем за любые деньги.

Если бы «Ведомости» сказали, что подписка будет стоить 10 тысяч и не будет никогда меняться, мне было бы спокойнее. А если бы я купил за десять, а через неделю объявили скидки, то был бы расстроен. От этого бы подписываться не перестал, но осадочек бы остался.

А как взаимодействует ваш рекламный отдел и редакция? Есть ли какие-то между ними общение, конфликты и так далее? Этот вопрос меня очень волнует, так как у нас регулярно бывают споры между редакцией и рекламным отделом. Потому что приходит большой клиент и покупает кучу рекламы, и у него свои желания, которые нужно учитывать, но никто учитывать не хочет.

Рекламодатель у нас никогда не может получить необозначенное влияние на контент. Какие еще бывают конфликты? Например, одна презервативная компания хотела разместить рекламу секс-игрушек, но главный редактор ее заблокировал. У него есть право вето, он имеет право блокировать. Вот такие бывают конфликты. Ещё у нас есть такие форматы, как рекламные статьи и рекламные новости. Здесь контент создается отдельно, специально под клиента, под рекламодателя.

Редакцией?

Нет, как правило, внешними специалистами либо специалистами службы отдела спецпроектов. И без согласования с главным редактором такой контент не будет поставлен. Условно говоря, если некий рекламодатель хочет разместить статью, сейчас мы стараемся, чтобы идеи статьи обсуждались до того, чтобы не возникало этих конфликтов. Но если статья плохая, и Максим говорит, что такой статьи на «Слоне» не будет, то ее на «Слоне» не будет.

То есть у вас примерно такая же позиция, как у моего партнера, который координирует в том числе редакцию, а у вашего коммерческого отдела позиция как у меня, то есть продать все, что можно, поставить все, что угодно, завесить весь сайт баннерами.

Все правильно. Я думаю, что это абсолютно нормальный конфликт интересов. Коммерческие службы — я бы хотел, чтобы они хотели поставить больше баннеров. Это их правильное стремление — поставить баннеры везде, а как продукт выглядит для читателей — это уже ответственность главного редактора. И он у нас имеет право сказать: «Нет, здесь не надо ничего ставить, такой баннер не встанет».

Интересный вопрос, потому что, допустим, эта компания могла принести вам, условно, 3 миллиона рублей. Как это все в балансе отразится и на премиях? Кто за это отвечает?

Естественно, коммерческий директор говорит: «Максим, вот эта конкретно презервативная компания — это 1 миллион рублей». Он пытается надавить на мозг редактора в том числе и цифрами. Но Максим имеет право сказать: «Нет, это повлияет на имидж, на формат и так далее. Это не в нашем формате. Пожалуйста, не надо это ставить». Имеется в виду, что читатели будут нам за это благодарны, потому что они не хотели бы, чтобы такая реклама была.

У вас уже есть подписка, а у нас еще нет, поэтому мы на 100% зависимы от рекламных проектов.

Вы никогда это не почувствуете, не измерите напрямую. Но если вы поставите какую-то рекламу, которая вызывает отторжение, то, может быть, читатели заходить перестанут. Это не померяете — не поймете, но оно может повлиять.

А вы сейчас как инвестор где-то выступаете? Может быть, вкладываете в какие-то дополнительные проекты, медийные, немедийные, стартапы и так далее?

Нет. Есть только два вида бизнеса, которыми я занимаюсь — медиа и медицина. Стараюсь, чтобы ничего другого не появлялось. И обстановка не располагает пока.

И, соответственно, новые какие-то издания вы запускать пока не планируете?

Нет.

Вы в последнее время довольно активно занимаетесь спортом. Я вас регулярно вижу на набережной, где бегаю сам. Как вы пришли в спорт и какие успехи? Может быть, триатлон, «айронмен» и так далее? Или это мода?

Это действительно, наверное, больше связано с модой. Не то чтобы я так слежу за трендами, просто все друзья бегают. Я тоже бегаю, даже как-то триатлон вместе с женой проходили: она плыла, я — ехал и бежал.

Совсем забыл задать один вопрос про медиа, про изменение модели киоска Apple, введение подписки и отсутствие у вас приложений. Это совпадение? Будете ли вы что-то в этом направлении делать и внедрять?

Это хороший вопрос. Ещё не решили. Есть многие крупные интернет-издания, у которых нет приложений.

Например, проекты LAM.

У них тоже нет? Вот видите. Люди, которые в этом что-то понимают. Мы пока сомневаемся, что это нужно. Нам кажется, что большую часть нужных читателю функций мы реализовали через мобильную версию, хотя есть, конечно, определенные плюсы, которые дает приложение — например, пуш-уведомления.

Да, пуши потрясающе работают. И покупки, опять же. Мы продаем аккаунты TJ в приложении в два клика.

Модель подписки через приложения хороша еще тем, что у тебя привязана карта. Но не настолько сложно карту ввести даже в мобильной версии.

Кроме того, одно дело внести изменения в мобильной версии, другое — в приложении. Дорого и сложно. Я сам практически не пользуюсь приложениями в медиа. Пуш-нотификации можно каким-то другим способом доставить — есть же уже какие-то попытки. Тем более, что нам они нужны только для breaking news, которые не стоят в центре нашего бизнеса.

То есть у вас пока нет и не планируете?

Я не могу сказать, что этого не будет никогда. В ближайших планах — нет, потому что нам кажется, что от этого больше геморроя. Запирание контента вот в такие зоны, на мой взгляд, — неочевидная история. Если человек привязался, то он оттуда не вылезает и юзает один какой-то апп. У меня товарищ говорил, что очень любит пользоваться приложением Bloomberg.

У них важна скорость доставки информации и пуши очень важны.

У них ещё есть дополнительные функции, ты можешь следить за своим портфелем. Заставлять моих друзей перетыркиваться приложениями — нет, гораздо проще по ссылке с Facebook.

У нас есть приложения и есть нерешенные задачи. При пяти миллионах уников всего десятки тысяч установок. И не понимаем пока, как их растить. Есть пример Sports.ru. У ребят сотни приложений, миллионы трафика. Они активно продают рекламу и хорошо зарабатывают на этом.

Я не являюсь пользователем ни одного их приложения. Я регулярный читатель Sports.ru, но не через приложения. Правильно, неправильно — не знаю. Пытаюсь через свой опыт это все понять. Я захожу на их сайт регулярно, все время смотрю информацию или еще что-то, но никогда не пользуюсь приложениями.

Ясно. Надеюсь, обсудим эти же вопросы через год. Спасибо за интервью.

Обсудим. Успехов.

Текст и фото VC

Как работа по антипиратскому законодательству меняет сознание людей, рассказывает Григорий Ивлиев

В июне администрация президента похоронила идею сбора денег с пользователей интернета и операторов связи за скачивание фильмов, музыки и книг: она не поддержала предложение Российского союза правообладателей (РСП) наделять операторов так называемой глобальной лицензией, в обмен на которую пользователи могли бы беспрепятственно скачивать контент в интернете. Однако идея «налога на интернет» жива. Новый руководитель Роспатента Григорий Ивлиев обещает, что его ведомство не оставит интернет-компании в покое и попытается сделать так, чтобы они делились с авторами и правообладателями частью своей прибыли. Ведомство предложит несколько вариантов – от миллионных штрафов за размещение пиратского контента до глобальной лицензии и создания специального фонда, деньги из которого пойдут на создание культурных ценностей.

– Первый вице-премьер Игорь Шувалов летом объявил о создании на базе Роспатента единого регулятора, которому будут переданы все вопросы, связанные с интеллектуальной собственностью. Какова цель его создания?
– Создание единого органа – это пока предполагаемое решение правительства. Мы новых полномочий еще не получили и работаем в рамках Роспатента. Необходимость создания такого органа можно объяснить сутью нашей экономики. Переход от одного экономического уклада (советского) к другому, казалось бы, совершился, но фактически это не совсем так. Даже переход от авторских свидетельств к патентам произошел всего 20 лет назад, когда уже складывалось российское законодательство.
Наша экономика другая, она совсем не похожа на западную экономику. И сколько бы мы ни исследовали, как интеллектуальная собственность развивается в США и Европе, мы все равно видим существенное влияние российского уклада на формирование этой сферы. Ее особенностью является то, что большая часть интеллектуальной собственности в России создается либо непосредственно за счет государства, либо при его большой поддержке. Это касается и промышленной собственности, чем как раз занимается Роспатент, но такая же ситуация, как ни странно, и с авторскими правами.
В этой сфере тоже необходимым существованием культуры является господдержка. Существует целая теория «опекаемых благ», согласно которой для успешного развития культуры необходима поддержка государства – и в момент создания культурной ценности или объекта интеллектуальной собственности, и в момент реализации этой собственности. Изобретатель что-то придумал, но надо все это оформить, чтобы реализовать его изобретение в экономике и внедрить в производство.
Также и автор – он написал пьесу, создал спектакль, его надо показать. Для этого нужны музыка, свет, театральное здание, нужны значительные средства, чтобы это все реализовать. Это опять же существенный вклад государства.
– Но почему в других странах культура успешно существует и в частном секторе?
– У нас культура развивается лишь при значительной поддержке государства. Поэтому и встал вопрос о создании единого органа в сфере интеллектуальной собственности– надо этими процессами эффективно управлять. Невозможно, создавая на миллиарды рублей научных или культурных ценностей, не предусматривать механизм их использования.

– Как это будет выглядеть на практике? Государство обычно крепко держится за изобретения и не всегда готово их отдать в частные руки. Например, Кремниевая долина в США как раз и выросла на коммерциализации изобретений, сделанных в том числе на средства государства.
– Государство сейчас уже не так сильно держится за то, что создано на его деньги. Но оно еще не придумало, как создать нашу Кремниевую долину. (Смеется.)
Управление в этой сфере как раз и должно создать такой механизм, когда выдающиеся достижения реализуются в том числе и в частном бизнесе. В этой части сейчас управляющих механизмов недостаточно. Почему Роспатент становится центром этой реформы? Потому что практический механизм будет опираться на ту систему правовой охраны, которая уже существует. Уже сейчас мы регистрируем патенты, товарные знаки и полезные модели и охраняем их. Но мы должны сделать так, чтобы получение патента стало конечной целью деятельности, особенно в научно-исследовательской и опытно-конструкторской работе.
Любые такие работы должны закончиться по крайней мере патентной заявкой, а сейчас это происходит далеко не всегда. Наличие патента позволит упростить использование изобретения. А сейчас у нас в большинстве государственных контрактов даже деньги не закладываются на оформление патентов, в том числе международных. Причем для этого не нужны новые законы – будет достаточно подведомственных актов.
– Как можно обязать оформлять патент? Ведь бывают ситуации, когда исследование было проведено, но ни к чему не привело. Бывают же ошибки. А потом придет прокуратура и спросит: «Где патент»? И как сделать так, чтобы изобретатели не сели за решетку?
– Они могут объяснить, что исследования зашли в тупик, случилась творческая неудача. Но тогда мы будем понимать, что не надо давать деньги организациям, которые многие годы не дают результата.
Поэтому будущая задача Роспатента – не просто регистрировать патенты, как это происходит сейчас. А ставить цели, разъяснять обществу, как создать объект интеллектуальной собственности, как его оформить и использовать.
– Будет ли создана какая-то дополнительная структура в придачу к Роспатенту?
– Нет, существующей структуры Роспатента достаточно, чтобы формировать рынок объектов интеллектуальной собственности. Мы просто получим дополнительные полномочия, наймем несколько чиновников, которые предложат документы, регулирующие эту сферу. И если мы будем формировать трастовое управление или какие-то залоговые отношения, то этим будут заниматься уже работающие в стране структуры. Мы сейчас встречаемся с предпринимателями, общественностью, юристами и выявляем компании, которые готовы осуществлять эту работу при государственной поддержке.
Самая большая наша беда – общая незаинтересованность в увеличении стоимости интеллектуальной собственности. Это гасит творческие стремления наших граждан.

– Какие именно полномочия и от каких министерств к вам перейдут? Когда фактически произойдет передача полномочий? Ведь ведомство уже создано, а, например, авторские права до сих пор регулирует Минкультуры.
– В единый орган могут перейти полномочия Минкультуры по регулированию авторских и смежных прав, Минобразования –по выработке нормативных актов, Минэкономразвития – по регулированию промышленной собственности.
Когда это произойдет, я точно сказать не могу – пока мы готовим документы. Думаю, что все это произойдет в этом году.
– Какие конкретные механизмы вы предложите для коммерциализации изобретений? Как сделать так, чтобы государство не заявило, что какой-то предприниматель украл у него изобретение и сделал на этом бизнес?
– Если предприниматель сделал бизнес на принадлежащей государству технологии, то государство должно ему содействовать. И это как раз одна из наших задач – создать систему стимулирования использования созданной государством интеллектуальной собственности.
Например, можно создать банк содействия патентованию. Этот банк может кредитовать изобретателей и создателей продукта. Этот же банк выкупает у изобретателя его изобретение, патентует его и распространяет. Лучше всего, если сам изобретатель что-то придумает и придет в банк за деньгами для реализации своего изобретения. Обычно именно эти люди лучше всего знают, как распорядиться созданной ими технологией, но чаще всего у них просто нет возможности ее реализовать. А структуры, созданные при поддержке государства, смогут, например, прокредитовать изобретателя под залог его патента, помочь ему получить выход на рынки и доступ к другим технологиям.
Сейчас общество вообще не знает, что происходит на рынке интеллектуальной собственности, у нас нет элементарного мониторинга этого рынка. У нас нет инвентаризации этой собственности, мы не знаем, как она амортизируется, как она обращается на рынке. Нет правил оценки интеллектуальной собственности, они должны быть выработаны.
Мы будем создавать типовые контракты, по которым объект становится видимым и появляется в гражданском обороте. Мы разработаем четкие методики оценки интеллектуальной собственности.
– Какие в России самые острые проблемы в сфере интеллектуальной собственности, которые требуют быстрого разрешения? Например, новых законодательных инициатив.
– Я не вижу таких проблем, которые требуют кардинального изменения законодательства. Есть точечные позиции, очень острые и важные, но они не требуют срочных законодательных инициатив.
Например, надо создать нормативное регулирование в момент создания объекта интеллектуальной собственности. Необходимы типовые контракты на создание таких объектов, которые давали бы разные варианты использования изобретений: государство может оставить изобретение себе, передать его исполнителю или оставить за собой право последующего изъятия и т. п. В целом у нас хорошая часть IV Гражданского кодекса, у нас большие проблемы с правоприменением в сфере интеллектуальной собственности.
– В сфере авторского права законодательство тоже достаточное? Принят так называемый антипиратский закон – эффективен ли он? Нужны ли другие инициативы?
– В сфере авторского права остаются неразрешенные проблемы. Антипиратский закон принят и работает, но надо довести дело до конца. Прежде всего надо наконец ввести штрафы для информационных посредников за незаконное использование чужой интеллектуальной собственности в случае отказа удалить контент по требованию правообладателя. Нашей целью не является наказание как таковое, это история про то, что мы должны поставить интернет-посредника и правообладателя в равные условия. Они равные субъекты в нашем правовом пространстве, но на деле они не равны. Фактически интернет-посредник сейчас делает то, что хочет, в отношении прав, которых у него нет. Мы уже ввели внесудебную процедуру отношений, но многие посредники до сих не реагируют на такие обращения правообладателей. И чтобы их стимулировать на такую реакцию, необходимы штрафы.
Нам важно создать такую систему, в которой интернет-посредник уже сам понимает, что на его ресурсе имеет место нарушение авторских прав, и реагирует на это. А не как сейчас, когда через две недели правообладателю уже не имеет смысла идти в суд и доказывать ущерб – его фильм и так все уже посмотрели. Известный продюсер хочет не судиться с интернет-ресурсами, он хочет снимать новый фильм на деньги, которые он получил от проката предыдущего.
Вот что нам показала недавняя история с «Аквариумом»? Что зритель готов заплатить за музыку, люди добровольно перевели деньги. Если бы у нас уже существовал другой механизм поощрения авторов, [Борису] Гребенщикову не пришлось бы собирать деньги. Именно эту проблему нам и надо решить – чтобы интернет-компании не забирали все деньги себе, а поделились бы с правообладателями: ровно так, как слушатели поделились с Гребенщиковым. А механизмы для этого у нас не созданы.
– То есть дело не только в штрафах? Нужны еще какие-то меры?
– Незавершенность этой системы делает ее неэффективной – это все равно что строить башню на половине фундамента. Если нет ответственности, механизм не заработает. Конечно, у нас уже не такая безнадежная ситуация в стране – есть много ресурсов с легальным контентом. Есть правообладатели, которые способны защитить свои права. Но в целом этот рынок авторских прав пока не защищен.
Возможны и другие решения – не только штрафы.
– Вы имеете в виду идею об ответственности пользователей за пиратство, которая не раз обсуждалась? Будет ли Роспатент продвигать эту идею?
– Ответственность пользователей уже есть в некоторых правовых системах, например во Франции. Но наше социальное государство и общество к этому не готовы. Но как возможное направление регулирования введение ответственности пользователей за пиратство остается.
Но есть и другие направления регулирования – например, если интернет-посредники захотят поделиться своими доходами с правообладателями. Весь их бизнес построен на том, что создается новая музыка, фильмы и люди хотят их смотреть. Большая часть информации, трафика – это произведения, защищенные авторским правом.
– Вы имеете в виду идею глобальной лицензии, предложенной РСП Никиты Михалкова?
– Да, в частности, речь идет о таких механизмах. Причем решение может быть как глобальное – то, что предлагал РСП, – так и частичное. Например, может быть создан интернет-фонд, который бы финансировал культурные процессы – создание фильмов, музыки и другого контента. То есть это могут быть прямые отчисления интернет-компаний на создание культурных ценностей.

Понятно, что интернет-компании опасаются, что этими процессами будут управлять непонятные люди. Но можно создать и другой механизм, когда компании будут сами напрямую финансировать создание контента. Телевидение Франции почему-то отчисляет в фонд создания фильмов, почему бы в нашей стране не ввести подобный механизм для интернета – среды, в которой сейчас в основном и распространяется контент.
– Какое решение поддержит Роспатент?
– Я думаю, что мы будем вырабатывать такое решение, будем выбирать из множества вариантов – начиная со штрафов и заканчивая глобальной лицензией.
– Как создать такой механизм, чтобы все были довольны? Как понять, кому и сколько интернет должен отчислять? Кто этим будет заниматься – организации типа Российского авторского общества (РАО)? Ведь к РАО много претензий от музыкантов...
– В любом случае эти вопросы должны быть урегулированы, а как именно – предстоит решить. Уже сейчас подготовлены изменения в Гражданский кодекс, которые реформируют деятельность обществ по коллективному управлению правами. Предлагается обязать их раскрывать информацию по определенному стандарту, кому и сколько денег они платят.
Что касается авторских обществ, то нужны внешний аудит таких организаций и раскрытие информации об их деятельности в интернете. Институт коллективного управления правами достаточно эффективен в последние годы: РАО, РСП и ВОИС увеличили выплаты авторам в 2 раза за три года. Это хороший результат. Критика авторских обществ, возможно, имеет основания. Но, сломав сейчас этот институт, мы лишим авторов примерно 6 млрд руб. в год.
Если полномочия по регулированию авторских прав перейдут в Роспатент, я думаю, мы вместе с правообладателями и интернет-компаниями выработаем тот механизм поощрения авторов, который будет устраивать все стороны и который даст необходимый эффект.
– Но интернет-отрасль и ведомства дружно выступили против идеи глобальной лицензии. Как вы будете дальше продвигать ее или похожие идеи?
– Те, кто был против этой идеи, должны были бы предложить некое альтернативное решение. Но, к сожалению, никакой инициативы с их стороны не было.
– Почему же операторы предложили создать реестр объектов интеллектуальной собственности? Нужен ли он и должен ли он быть государственным?
– Мы поддержим создание любых реестров, но оно не решит проблему пиратства. Реестры необходимы для того, чтобы управлять объектами интеллектуальной собственности. Как способ управления реестр необходим, но он не может быть исчерпывающим. Невозможно создать один реестр на все объекты авторского права – таких технических возможностей просто нет, так как контент создается постоянно, его невозможно оперативно заносить в реестры.
Я не думаю, что государство должно создавать свой реестр и управлять им. Пусть этим занимаются частные компании и общественные организации. Свой реестр уже ведут РАО – там около 800 000 произведений, Библиотека конгресса США. Ведение реестров – это закрепление гарантий своих прав. Задача государства – гарантировать права авторов раньше, чем их произведения попали в какой-либо реестр. Общий принцип – авторские права охраняются с момента их обнародования. Чтобы защитить автора, необходимы такие резкие меры, как штрафы для интернет-посредников. Наивно полагать, что все авторы могут эффективно защитить свои права в суде. Это говорят люди, которые не понимают, как сложна судебная процедура и сколько сил и средств она требует.
– Во многих странах уже действуют эффективные законы, защищающие авторов. Но фундаментально проблема пиратства в интернете не решена. Как вы думаете – почему? Может быть, система авторских прав в целом требует реформы? Такая реформа уже началась в Европе.
– В Европе это актуально, там регулятор хочет запрещать всем блокировку контента по географическому признаку. Этот вопрос требует существенной проработки. Я не готов сказать, что мы затеем и в России какую-то глобальную реформу в этой области. Кроме того, вопрос распространения контента и охраны авторских прав в интернете всегда будет также и в ведении Минкомсвязи. Это естественно, так как там очень много нюансов, которые надо учитывать. Сейчас из-за пиратства в интернете доходов не имеют не только неизвестные авторы, но и самые именитые композиторы, певцы, чьи шлягеры постоянно идут на радио и по телевидению.
– Но отсутствие доходов с радио и ТВ – это уже вопросы к РАО, которое собирает с радиостанций и телекомпаний отчисления авторам.
– Телевидение и радио – исправные плательщики. Но музыка и кино сейчас распространяются в основном в интернете, а интернет-компании не платят.

– Может быть, это означает, что в интернете не созданы качественные легальные сервисы? Например, те же онлайн-кинотеатры не могут по объему своих каталогов соревноваться с пиратскими сайтами.
– Есть нормальные легальные ресурсы. На одном обсуждении один из представителей таких ресурсов сказал, что когда «В контакте» отключилась на 2 часа, у сайта на 40% выросла кривая видеопросмотров. Если бы не было пиратов, то легальный ресурс мог бы гораздо больше платить правообладателям и мог бы позволить себе более полный каталог фильмов и музыки. Да, многие авторы через РАО мало получают. Но через интернет они вообще ничего не получают. Однозначно мы примем меры, ограничивающие пиратство, дающие преимущество легальному контенту и защищающие правообладателей. Если это не пройдет в форме глобальной лицензии, будем искать другие механизмы.
Важно, что та работа, которую мы ведем по антипиратскому законодательству, меняет сознание людей. Пиратский бизнес трепещет и висит на волоске. Достаточно закрыть пять самых больших пиратов – и легальный контент сразу станет доходным, авторы получат большие деньги. Именно так происходит в Европе.
– Если достаточно закрыть пять крупнейших ресурсов с контентом, почему правообладатели не закрывают «В контакте»? Ведь они сами считают соцсеть самым крупным ресурсом с пиратским контентом.
– Проблема не в том, чтобы только бороться с конкретными сервисами. Такой задачи нет. Задача – урегулировать отношения, а не закрыть кого-либо. У «В контакте» сильные акционеры, им пока удается отбиваться. Но даже они уже начали работу с правообладателями. В том числе и из-за принятого антипиратского закона.
– Мне рассказывали, что на встречах с правообладателями чиновники рекомендуют им не преследовать «В контакте» как раз потому, что у нее сильный акционер. Вы знаете о таких рекомендациях?
– Я таких рекомендаций никогда не давал. Не думаю, что и другие ведомства могут выступать с такой позицией.
– Как вы относитесь к объединению авторских обществ в единый профсоюз? Ведь эта форма еще менее прозрачная, чем НКО.
– Я бы не хотел вообще подробно обсуждать вопросы, связанные с авторскими обществами. Я не участвовал в процессе создания этого профсоюза. Прокомментирую, когда нам передадут соответствующие полномочия, сейчас этим все еще управляет Минкультуры. Ничего особенного в этом объединении я не вижу.
Но я знаю о вопросах к авторским обществам. Знаю, что есть много претензий, например, от музыкантов. Им непонятно, как авторские общества рассчитывают отчисления. Им кажется, что они слишком много оставляют себе на жизнь. Я четыре года курировал эти вопросы. И таких жалоб ко мне поступало немало. Поэтому сейчас при участии Министерства культуры работу этих обществ стараются сделать более прозрачной. Могу сказать, что сегодня в абсолютном выражении авторские общества выплачивают около 6 млрд руб. в год. А вот когда мы просчитывали механизм глобальной лицензии, речь шла уже об $1 млрд.
– Не требует ли система коллективного управления реформы?
– Эта система требует не реформы, а прозрачности. Скоро будет принят закон, требующий от таких обществ раскрыть, кому, сколько и за что они заплатили. Как только это будет понятно, мы проблему непонятных выплат снимем.
– Президент Владимир Путин в августе поручил правительству сделать работу авторских обществ более прозрачной. В частности, следить за их работой должен будет наблюдательный совет. Но из недавно опубликованного законопроекта Минкультуры следует, что работой этого совета будет управлять само авторское общество. Не странно ли это? О каком тогда контроле за работой общества можно говорить?
– Общество по коллективному управлению правами – это организация самих правообладателей. И вопрос, как собирать деньги и как их распределять, лучше всего решат сами правообладатели, а не какой-то государственный орган.
– Как набсовет будет контролировать работу авторских обществ, если его работа этими же обществами и регулируется?
– В совет войдут авторитетные люди, которые и будут оценивать, насколько правильно общество распоряжается собранными средствами. Они будут выдавать рекомендации и решения.
– Недавно Минкомсвязи предложило полностью отказаться от бездоговорного управления авторскими правами. Что вы об этом думаете?
– Никто сейчас не запрещает заключать прямые договоры с авторами. Хотите создать договорные отношения – собирайте правообладателей, объединяйте их в компанию и защищайте свои права. Полностью отменять работающий механизм, как бездоговорное управление правами... Ну тогда объясните всем авторам, что они перестанут получать те деньги, которые им сейчас выплачивают авторские общества. Это предложение основано на негативном настрое, оно не имеет смысла.
– Как вы относитесь к идее создания музыкального патриотического холдинга, которую предложил продюсер Владимир Киселев и ФГУП «Госконцерт»?
– Не стоит путать творческие жанры с патриотизмом. Мы много раз видели попытки создать патриотическое произведение, которые приводили к халтуре и дурновкусию. Патриотизмом надо заниматься на чувствах, на вере, на истории и благотворительности. А делить музыку на патриотическую и непатриотическую – это странно.
– Авторы идеи патриотического холдинга приходили к вам, когда вы были в Минкультуры, искали поддержки? Минкомсвязи их поддержало, например.
– Ко мне за поддержкой они не приходили. Я не слышал от организаторов, что они себя позиционируют как патриоты. По-моему, это просто некоторая коммерческая деятельность.


Анастасия Голицына
А. Гордеев / Ведомости
Ведомости

Динамичная верстка и короткие форматы, честность перед читателем и ошибки планирования, неготовность сражаться с государственными структурами и стремление делать «адекватно», а также кризис доверия, который пришел вслед за кризисом внимания — о том, как делает информационную картину дня «Медуза», рассказала 16 мая на медиафоруме «3D Журналистика» главный редактор проекта Галина Тимченко.

«Беда российских форумов — в том, что они превратились в "выставку народного хозяйства", — заметила Галина Тимченко. — Никто не говорит про проблемы». Зато о проблемах «Медузы» и способах их решения главный редактор говорила много.

Несмотря на огромный опыт, у бывшей редакции Lenta.ru получалось не все. Для начала не оправдала себя задумка сайта «Медузы» как «приложения к приложению». В редакции ожидали, что в нынешнее время гаджетов основным инструментов получения новостей станет именно мобильное приложение сайта. «Мы думали, количество тех, кто смотрят новости с монитора, будет уменьшаться, — рассказала Галина Тимченко. — Выяснилось, что мы были наивными идиотами, и пока сайт все-таки является основным способом получения информации».

Оказалось, что мобильный проект — вещь хорошая, но только 10% процентов читателей «Медузы» пользуются приложением. «Хотя эти 10% дают нам 50% хитов», — замечает главред. Тем не менее вскоре после запуска стало очевидно, что сайт требует больше внимания и переделки. На странице терялись новости, было только два способа показывать материалы, сложно было искать новости. Пришлось делать перезагрузку.

Отталкиваться от происходящего

Для начала «Медуза» избавилась от сплошного черного цвета. «В чем нас только не обвиняли — от фашистских символов до AC/DC, — рассказывает Галина Тимченко. — А когда мы перезапустились, самое большое количество писем было с просьбами вернуть черный фон».

Но главное переформатирование в том, что «Медуза» решила взять у газетного формата то, что до сих пор так и не перешло в интернет-газеты — динамичную верстку. «Каждый день газета формирует новостную повестку адекватно и не просто подает ее, а подает ее по-новому в зависимости от того, какой был день», — замечает Галина Тимченко. Визуальная картинка постоянно меняется: если в один день первая полоса состоит из большой фотографии и лонгридов, в другой — из большого интервью и нескольких новостей.

Сайты таким разнообразием похвастаться не могут. «Все всегда одинаковое, — говорит Галина Тимченко. — Например, падает "Прогресс". И на главной странице подряд — "Прогресс", "Прогресс", "Прогресс". Почему? Потому что на "морде" сайта только одно место для срочных новостей. Что бы ни происходило, вы в прокрустовом ложе этой верстки, которая всегда одна и та же, какой бы сайт мы ни взяли».

Поэтому перезапущенная «Медуза» от единой верстки отказалась. На сайте появилось десять видов блоков, которые перемещает выпускающий редактор в зависимости от того, что происходит.

«Это дает адекватное отражение картины дня, — поясняет главный редактор. — Если сейчас идет финал чемпионата мира по хоккею и вся мужская аудитория прильнула к мониторам, то мы ставим огромный заголовочный фичерный блок с красивой фотографией. Вечером новости не заканчиваются на полуслове–компонуется блок "Главное за день". И так далее». Подобная схема предоставляет массу способов компоновать сюжеты и выделять важное. Все новости по громкому событию собираются в заголовочные блоки под одной картинкой. Если ничего не происходит, наверх ставится блок «Что почитать» или «Что посмотреть».

Не тронуло переформатирование принцип, по которому открываются материалы: при клике на новость текст разворачивается на весь экран, а после закрытия читатель снова оказывается на той странице, где он был. «Чем страдают обычно дизайнерские сайты? — замечает Галина Тимченко. — "А вот как бы нам сделать так, чтобы статья не была конечным тупиком". И вот начинается — обвесы справа, обвесы слева. И у нас на "Ленте" тоже было так».

Риски и затраты

Подобный формат требует больше «человеческого ресурса»: для постоянной верстки сайта нужны мозги и навыки. «Нужно очень хорошо понимать, чему есть место на главной, а чему нет места на главной, — объясняет Галина Тимченко. –Если умерла Плисецкая — нужно снять с главной страницы все "Шапито"(развлекательные тексты «Медузы». — Прим. Лениздат.Ру). Это делается за две минуты, но это нужно сообразить сделать». Картинки могут не сочетаться, можно нечитаемо забить главную страницу мелкими новостями — рисков много.

Поэтому, к прочему, нужна смелость. «Если обычно дежурный редактор в выходные или вечером просто пишет новость и она ставится выше, то здесь любой выпускающий отвечает за то, куда он ее поставит и как сформирует картину дня,–заключает главный редактор. — Все можно испортить одним заголовком».

Галина Тимченко призвала всех редакторов тщательнее относиться к своей работе. «Журналистский текст — это прекрасно, — считает главред. — Но каждому, поверьте, каждому журналисту нужен редактор. Юрию Сапрыкину нужен редактор. Илье Азару нужно четыре редактора. Светлане Рейтер нужно два редактора».

Еще короче

По мнению Тимченко, редактор, с одной стороны, рулит этим миром, с другой — он должен помнить, что мы ориентируемся на новые форматы, поэтому он должен изобретать новые формы подачи информации.

Нового и короткого «Медуза» пробует много. Одни из самых востребованных форматов — карточки, тесты и игры.

Карточки — это так называемая разъяснительная журналистика, в которой информация разбивается на блоки и подается максимально сжато и ясно. «Нас стали многие копировать, и самая типичная ошибка — когда начинают пересказывать, например, закон своими словами, — обращает внимание главред. — Зачем, когда ты можешь написать, о чем он, и поставить ссылку?».

Тесты, как замечает Тимченко, любят все, и на «Медузе» научились делать смешные и плотно привязанные к информационной повестке дня тесты. Получается коротко, информативно, и приносит трафик с мобильных приложений. К тому же информативные игры задерживают читателя на сайте, «и вместо того, чтобы смотреть в метро какую-нибудь ерунду, он играет в твою игру», — рассказывает главред.

Другой новый формат — кратчайший пересказ. «Он получился случайно, — признается Галина Тимченко. — Недавно была четырехчасовая пресс-конференция Путина, на которой президент не сказал ничего. Четыре часа пересказать — невозможно. Писать серьезную аналитику — времени было жалко. И люди, которые это смотрели, написали пересказ в 10 предложений. Как ни странно, формат "зашел", это то, что людям нужно на ходу». Как подчеркивает редактор, коротко — не значит поверхностно, но это мобильный формат, который легко и сразу читается.

Есть и так называемый формат «на самом деле нет». Пошел он от мема «старой редакции» Lenta.ru с заголовка «Нам объявили войну. На самом деле нет». «Это то, что мы называем "разъяснялово", — рассказывает Галина Тимченко. — Обычно, например, газета "Известия" вбрасывает какую-нибудь ерунду, и каждый журналист вынужден снова перелопачивать всю эту информацию». На «Медузе» кратко объясняют, почему на самом деле информация не верна.

Важно не только объяснить, что на самом деле не так, но и честно признаться в том, что журналистам неизвестно, — считают в редакции.

«Мы хорошо ищем информацию, но всегда есть вещи, которые мы знаем и вещи, которые мы не знаем, — признается Галина Тимченко. — Но мы работаем в сети, и каждый может пойти и проверить — а почему они про это не написали. Поэтому мы всегда честно говорим, чего мы не знаем. И это создает особую атмосферу, я бы сказала, доверия со своим читателем».

Больше адекватности

На вопрос из зала, не боится ли редактор, что после рассказов о механике и принципах работы сайта новостные порталы «перехватят» эти идеи, Галина Тимченко ответила, что была бы рада, если бы опытом «Медузы» пользовались. «Мне надоело неадекватное отражение новостей в российских СМИ», — заключила редактор. Более того, в будущем редакция планирует отдавать свою CMS (программу для обеспечения и организации совместного процесса создания, редактирования и управления контентом) в пользование другим новостным сайтам.

Хотя самой большой бедой российской журналистики Галина Тимченко признает вовсе не верстку и не слабое развитие новых форматов, а кризис внимания читателей, который пришел вслед за кризисом доверия. «Обычные, хорошо сделанные новости не выстреливают, потому что люди привыкли к переперченному». Впрочем, самое хорошее тем не менее то, что «СМИ все-таки выжили».

Сама «Медуза», редакция которой сейчас базируется в Риге, вернуться в Россию хочет, но возможности и сил «сражаться со всеми Роскомнадзорами, Роспотребнадзорами и прочими организациями» пока не видит. «Но когда что-нибудь хоть сколько-нибудь сдвинется, мы, конечно, вернемся», — заверила слушателей Галина Тимченко.

Текст Катерина Яковлева

Lenizdat.ru

Перед Новым годом заместитель главного редактора «Эха Москвы» Марина Королева внезапно сообщила о своем уходе с радиостанции. В интервью она впервые рассказывает о причинах ухода и о своем отношении к «Эху».


— Марина, сколько лет вы работали на «Эхе Москвы»?

— С 1994 года. Это невероятно сейчас — люди меняют работу каждые несколько лет, а то и месяцев, нормально как раз это. Но на «Эхе» я не одна такая.

Издательский дом “Алтапресс” входит в число крупнейших полиграфических предприятий России. Холдинг издает 9 газет и журналов, имеет радиостанцию и три сайта. Шесть лет назад руководство “Алтапресс” переориентировало рабочие процессы на выпуск контента в первую очередь на цифровых платформах, а также кардинально изменило жанры и форматы подачи материалов в интернете. В интервью «Журналисту» генеральный директор “Алтапресс” Юрий ПУРГИН рассказал о том, насколько сложно редакциям пройти путь от газетной журналистики если не до цифрового мультимедиа-холдинга, то хотя бы до приличного интернета-ресурса.

— Вас несколько раз называли самым успешным медиа-менеджером России, а что конкретно для вас является критерием успеха?

— Конечно же, аудитория. Ее мы получили, благодаря принципам, которым следуем уже 25 лет. Показателем того, что у нас все хорошо с аудиторией и с принципами, являются деньги, которые мы зарабатываем.

— Когда вы начали перестраивать все процессы в сторону интернета?

— Примерно 6 лет назад мы начали перестройку, которая заняла 8 месяцев. Мы попытались объяснить всем нашим журналистам, что мир изменился. Но далеко не все это поняли. В результате несколько людей не согласились с тем, что мы будем меняться, и ушли.

— У них были какие-то общие черты?

— Им просто не хотелось переподчиняться, не хотелось, чтобы интернет доминировал. Они были приверженцами классической модели журналистики, когда журналист — это прежде всего писатель, а потом уже человек, который реагирует на то, что его читают. И вот здесь произошел некий разрыв.

Еще одна драматичная история произошла с редакторами, потому что мы их оставили без портфеля, у них не оказалось редакции.

— То есть они стали отвечать не за людей, а за продукты?

— Абсолютно.

— А что именно вы делали на протяжении этих 8 месяцев подготовки?

— Мы показывали сотрудникам как зарубежный, мировой, так и российский опыт. Мы рассчитывали трудоемкость и показывали им, что с новой нагрузкой легко можно справиться. Также мы поменяли подход в рекламе.

Мы не агитировали журналистов быть сильно мультимедийными. Я категорический противник концепции “универсального журналиста”, потому что считаю, что “универсальный журналист” — это вредитель. Он всё делает одинаково плохо. С этим надо бороться. Но при этом важно понимать, что мир и требования теперь другие. А для этого надо быстрее двигаться, оперативнее работать, и это тоже вызывало некие вопросы у сотрудников, привыкших все делать по-старому.

С журналистами мы учили новые сервисы, которые помогают работать и развивать новые компетенции. Там была очень большая программа, ею занимались специальные люди. У нас на тот момент работала в компании Оксана Силантьева, она много чего сделала по подготовке журналистов.

У нас была разработана дорожная карта, в которую вносились изменения. 5 лет назад мы запустились с работой в новом режиме, с объединенной редакцией, которая должна была делать на тот момент две газеты, интернет и радио.

Мы вроде бы объявили о том, что начали работать по-новому… Но, конечно же, сначала стали делать все по-старому. Потому что все нововведения люди понимали, а работать продолжали так, как привыкли. Какой-то даже поколенческий конфликт есть в этом. Людям трудно было сделать шаг в сторону. Поэтому я прекрасно понимаю, что во всех российских газетных компаниях сегодня происходит ровно такое же сопротивление журналистов и редакторов.

Агентов перемен либо очень мало, либо вовсе нет. Они не готовы взять на себя бремя лидерства и повести за собой. Многие думают, что только смена поколений позволит им решить проблему. А некоторые думают: «На мой век хватит».

— А как вы воспитываете агентов изменений?

— Мы очень тщательно изучаем международный опыт. У нас есть его представитель: в совет директоров «Алтапресса» в качестве наблюдателя входит президент крупнейшей датской медиа-компании JP/Politikens Hus, в которую входят газеты Юландз-Постен, Политикен, Экстра Бладет. Его зовут Йорген Ижбол, и он тоже помогает нам понять этот мир и соответствующим образом перестроиться.

Какие-то тренды мы улавливаем четко. Единственное, что нам мешает: у нас совершенно другой медиа-рынок. И наш медиа-рынок не позволяет нам сегодня ускорить те процессы, которые надо ускорять.

— А в чем это проявляется?

— В консерватизме издателей. У нас есть наследство в виде наших газет. То поколение, у кого нет этого наследства, не видит никаких проблем. Они приходят и делают городской портал. И когда местная газетная редакция заходит в интернет, там уже всё есть. Вся информация, которую они только собираются напечатать завтра в газете, уже сто раз откомментирована, дополнена, и ее гораздо больше. Они уже опоздали.

Интернет — более конкурентная среда, потому что порог входа в него гораздо дешевле, чем, скажем, в печатные СМИ. Когда издатели приходят в эту среду (а мы приходим туда с большим опозданием), они обнаруживают, что там уже есть большие люди, у которых есть завоеванные аудитории, и они их так просто не отдадут.

Мы очень долго гнались за лидером среди интернет-СМИ Барнаула, потому что когда мы пришли, то увидели, что там уже есть люди на рынке, которых надо уважать.

— А что, если не секрет, это за портал?

— Компания «Амител», amic.ru. Сначала она входила в состав холдинга местного олигарха. Обслуживала интересы краевой администрации, городской администрации, а затем ушла в свободное плавание и, с моей точки зрения, достаточно эффективна, интересна.

Но мы побеждаем, как это ни парадоксально, за счет наших журналистов, чьи материалы гораздо более содержательные, глубже анализируют проблемы. Плюс неаффилирование с властью тоже сказывается, потому что это дает объективность и независимый взгляд на ситуацию.

Качество газетной журналистики — это сильное преимущество, которое газетчики пока не понимают как использовать. Они делают так: берут материал из газеты и публикуют в интернете, и он не читается никем, потому что там совсем другой принцип подачи материала. Вот эти карточки (интернет-формат для объяснения сложных тем простым языком — прим.ред.) очень мало кто сегодня понимает из классических “больших” журналистов, потому что для них это примитивизация темы.

Когда мы начали соревноваться с нашим первым конкурентом, там уже большой отрыв был в аудитории, и люди там работали только на интернет. Нам было очень сложно найти ключевые возможности для роста. И мы выросли не за счет желтых материалов, увеличения их количества; не за счет того, что стали делать какие-то вещи не очень этично или не очень морально. Мы выросли за счет качественного контента и за счет тех историй, которые мы стали рассказывать немного другим языком.

В интернете есть большая потребность красиво подать хороший материал. Вот почему я сделал свою презентацию для форума “Золотой фонд прессы” в интернет-сервисе для создания лонгридов «Тильде». Мы купили бизнес-версию и собираемся сделать с ее помощью несколько лонгридов.

Очень часто журналисты не используют и не знают всех возможностей интернета. Гораздо больше об этом знают наши конкуренты не из традиционных СМИ, которые живут в интернете, с этим родились. А журналисты почему-то считают, что у них слово главное, а всё остальное — не очень.

Многие не понимают, что наступило время историй. Мы видим интерес к документальному кино, к тем же лонгридам, к историям как таковым. А многие российские редакции почему-то не включаются в этот процесс. А если включаются, то очень неактивно. Они не видят здесь своих возможностей и преимуществ, которые должны использовать. Вот если они это увидят, я убежден, что нас ждет ренессанс журналистики.

— Вы сделали свою презентацию на «Тильде», потому что сами хотели освоить этот инструмент?

— Я вижу в этом перспективу и как издатель я понимаю, что нам сейчас нужно сделать несколько красивых историй и вдохновить наших лучших журналистов на их создание. Один из них сейчас готовит фантастические материалы по истории Алтайского края, Алтайского бизнеса, чиновничества на Алтае. Эти истории превратить в лонгрид можно одним щелчком. Но журналист-то классический, и надо ему помочь. В том числе личным примером.

— То есть, на самом деле, главный агент изменений — это вы?

— Безусловно, лидер должен участвовать в изменениях. И одна из больших проблем на рынке заключается в том, что многими газетами руководят редакторы старой формации. Знаете, это очень похоже на конец советских времен, когда начиналась новая эпоха, а во главе новостных организаций стояли старые редакторы. Они считали, что у них все получится, но как менеджеры они были слабые, у них не было компетенций, связанных с бизнесом. Да и всё было проиграно в России с точки зрения развития медиа как бизнеса, к сожалению. Хотя могло всё быть по-другому. Не получилось.

Поэтому агентом изменений обязательно должен быть руководитель. Он должен понимать, зачем это нужно. Опыт наших региональных издательских домов об этом свидетельствует. Во всех точках роста, где мы видим хорошие показатели у газет, которые выходят в интернет, всегда агентами изменений являются первые лица, а потом к ним присоединяется коллектив. Они находят молодых людей, более подвижных, более энергичных, которые идут дальше.

— Как вы в себе поддерживаете эту любовь к изменениям и понимание момента?

— Начнем с того, что я кандидат наук, немного занимаюсь научной деятельностью. Плюс к этому, у нас есть АНРИ (Ассоциация независимых региональных издателей), которая очень интенсивно занимается обменом опытом. Кроме того, мы члены всемирной газетной ассоциации WAN-IFRA, очень много ездим по миру в поисках этого опыта, а также приглашаем к себе разных коллег.

Например, когда мы запускали проект “Газета в образовании” первыми в России, то пригласили виднейшего аргентинского публициста Роксану Мордухович, которая была лидером этого проекта в Аргентине и на тот момент занимала должность замминистра образования Аргентины. Она приехала и рассказала, как они запускали эту программу на государственном уровне. Мы посмотрели и придумали свой способ, взяв ее опыт за основу. Получилось очень хорошо и интересно.

Новый проект, “Медиа в образовании”, мы тоже создаем с учетом мирового опыта. Обязательно нужен какой-то мировой контекст. Если мы с вами в нем не находимся, то отстаем. А Россия не должна отставать, она должна идти вперед и опережать. Нам лишь немного не хватает мощности регионального рынка, потому что есть издержки госфинансирования. То есть это поломанный рынок, искривленный.

— А можно поподробнее про “Медиа в образовании”?

— Он родился из проекта “Газета в образовании”. У нас там было три тысячи школьников, двести педагогов, ядро которых составляли настоящие новаторы, неравнодушные к своим детям. Мы делали просветительские полосы, связанные с историей края, ее самыми интересными страницами, с наукой, пропагандировали здоровый образ жизни среди детей.

В новом проекте “Медиа в образовании” каждый ребенок может себя попробовать в качестве репортера, журналиста. Школьники пишут нам новости, снимают репортажи, а мы их обучаем.

В качестве одного из экспериментов в этом проекте мы попросили школьников сфотографировать все переходы в Барнауле, в каком состоянии они находятся. Потом мы нанесли все эти фото на карту, представители власти увидели ее и поняли, что надо что-то менять.

Я думаю, что за проектом “Медиа в образовании” будущее, потому что он сразу привлекает внимание молодой аудитории к нашему контенту. Дети выступают соавторами, им это интересно, потому что они всем могут показать, что их опубликовали на большом серьезном сайте. Ну и у нас есть абсолютно «шкурный» интерес: мы растим ядро аудитории. Мы начинаем взаимодействовать с аудиторией с детских лет, они привыкают потреблять новости через нас. Получать новую аудиторию надо именно в этом возрасте, а никак не позже. Как только ты пропустишь это время, потом уже всё потеряно.

— Правда ли, что вы планируете часть контента сделать платным?

— Да, это так. Мы объединили две наши газеты: деловую газету и«Свободный курс», изменили формат газеты «Свободный курс» с А3 на Берлинер. И получилась серьезная газета для элиты Алтайского края. За счет фокусирования на аудитории мы потеряли немного тиража, но очень резко выросли в рекламных поступлениях. Потому что, приобретя элиту как целевую аудиторию, мы получили кучу рекламодателей, которых раньше у нас не было.

Поскольку это еженедельник, он должен стать элитным и платным. Очень важно, чтобы те публикации, которые готовятся для газеты, в интернете были не в открытом доступе. Это только часть контента, которая есть на нашем портале, но она будет доступна лишь для подписчиков газеты и для тех, кто хотел бы читать в интернете серьезные большие качественные материалы.

Я думаю, что на старте это будет не очень значительная история. А значительной она станет тогда, когда подписчики печатной версии полюбят читать в интернете. И тогда нам будет уже всё равно, есть у нас печать или нет.

Если человек заплатил, то должен понимать, за что именно. Поэтому там будет очень качественный, эксклюзивный контент. Ещё и поданный мультимедийными средствами.

— Когда это случится?

— Хотелось бы, чтобы в конце этого года мы подошли вплотную к этой теме. Может, чуть больше понадобится времени, потому что у нас есть еще одна очень важная задача, к которой мы всё время походим, но нам немного не хватает сил. Это работа с видео-контентом и создание своего телевидения.

Модель уже понятна. Сначала мы хотим запустить некое подобие CNN на 20 минут, с полным обновлением 1−2 раза в день, а потом почаще. Подключить туда контент, который у нас уже есть на радио в виде “говорящих голов”. Он интересен, потому что туда приходят топовые ньюсмейкеры и спикеры. Ну, как “Сетевизор” у «Эха Москвы».

— Как вы работаете с соцсетями?

— Есть человек, который занимается работой с соцсетями, и есть стратегия по работе с ними. У нас есть разные группы: общая – «Алтапресс» и много специальных.

Например, в проекте под названием «Школа успеха» мы работаем с молодыми людьми, которые мечтают стать предпринимателями. Сейчас это непопулярно и неактуально, потому что сегодня все собираются стать чиновниками. А здесь человек мечтает стать предпринимателем, но не понимает как.

Мы придумали несколько вариантов взаимодействия с молодыми людьми. Первый — это приглашение какого-то известного предпринимателя, у которого они берут большое интервью. Мы потом публикуем самое интересное в газете и полную версию в интернете. Второй — предприниматель приглашает участников проекта к себе на производство и проводит там интерактивную экскурсию. Мы тоже о ней рассказываем. И третий вариант — это формат бесед молодых предпринимателей друг с другом.

Все это у нас идет через специальный клуб «ВКонтакте» с помощью нашего модератора, руководителя проекта. Мы получили небольшую, но очень хорошую активную аудиторию, 500 ребят, которые всё время хотят чего-то большего.

И вот таких нишевых групп мы сейчас пытаемся построить много. Например, группа для велосипедистов, группа по изменению городской среды. Это такие модные правильные темы, которые идут на пользу городу, краю и вообще развивают страну и наше местное сообщество.

Я мечтаю о том, чтобы наши журналисты были более активны в соцсетях. Чтобы они выступали, как агенты своей редакции, своей газеты. Но для этого надо ещё поменять атмосферу в коллективе. Её надо делать более дружелюбной, более активной.

Справка

Юрий Пургин — генеральный директор ООО «Издательский дом «Алтапресс». В 1984 г. окончил дневное отделение факультета журналистики Уральского государственного университета имени Горького, в 1991 г. — заочное отделение экономического факультета Алтайского государственного университета. С 1984 г. по 1990 г. работал корреспондентом, а затем заведующим экономическим отделом газеты «Алтайская правда». В 1990 г. основал и возглавил издательский дом «Алтапресс». Также Юрий является президентом Альянса независимых региональных издателей (АНРИ), заместителем председателя Алтайского союза предпринимателей, вице-президентом Алтайского Демидовского фонда. Входит в состав отраслевого Совета по массовым коммуникациям при Минсвязи РФ. Юрий Пургин дважды был признан лучшим медиа-менеджером России (2001 и 2007 гг.). Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. Лауреат премии Правительства РФ в области печатных средств массовой информации.

Беседовал Всеволод Пуля

Журналист

Как умирают телеканалы

Драматичная история взлета, падения и снова взлета основателя и владельца томского телеканала ТВ-2

В Томске 9 февраля 2015 года после драматичного и продолжительного противостояния города и федеральных надзорных служб была закрыта телекомпания ТВ-2, получившая за 24 года существования 22 статуэтки ТЭФИ и заработавшая безупречную репутацию в стране. Спасти ТВ-2 от закрытия тогда не смогли ни широкий общественный резонанс, ни десятки тысяч подписей под письмом президенту, ни поддержка всего профессионального сообщества. За день до закрытия телеканала – 8 февраля 2015 года – основатель и владелец ТВ-2 Аркадий Майофис в спешке собрал рюкзак, купил билет на самолет и улетел из России, куда с тех пор не возвращался. Спустя почти год Аркадий Майофис решил рассказать корреспонденту Радио Свобода о причинах бегства из страны и о том, что на самом деле могло стать причиной закрытия телекомпании ТВ-2.

Марина Геворкян получила экономическое образование и защитила кандидатскую степень в области изучения валютных рынков в МГУ. Семь лет работала в коммерческом отделе ИД «Афиша», где отвечала за рекламу и продвижение журнала «Большой город». Восьмой год работает в проекте «Сноб», побывав в разное время маркетинговым, коммерческим директором проекта. С 2012 года Марина Геворкян - генеральный директор «Сноба». О том, кто делает "Сноб", как он развивается, как работает команда, и кого не принимают в "Сноб" на работу Марина рассказала порталу Mediajobs.ru.


Марина, расскажите историю своей карьеры - как после экономического факультета оказались в медиабизнесе?

NATEXPO-2012 показала технику будущего

Понедельник, 03 Декабрь 2012
Опубликовано в Сообщество

Участники и гости выставки NATEXPO, в 16 раз состоявшейся в ноябре на территории ВВЦ, почти единогласно высказались, что на фоне скромных внешних убранств мероприятие порадовало высокой концентрацией профессионалов и интересных предложений.

Михаил Козырев — создатель радио «Максимум» и «Нашего радио», один из пионеров FM-диапазона в России, человек, во многом ответственный за местный музыкальный ландшафт — со всеми его редкими цветами и безнадежными корягами. Егор Антощенко побеседовал с Михаилом Козыревым о настоящей причине путча, работе с Борисом Березовским и возможности возвращения 1990-х.


 

— Не так давно в эфире телеканала «Дождь» появилась ваша программа «Как все начиналось», посвященная героям 90-х и нулевых. Как возникла ее идея?

— Программа родилась совершенно спонтанно. Это произошло в декабре прошлого года, когда канал «Дождь» только переехал на дизайн-завод «Флакон». У нас там огромное пространство, нет перегородок, мы все сидим в одном помещении. Один телеканал попросил меня рассказать о том, как начиналась карьера у группы «Би-2».

Гендиректор «Почты России» Дмитрий Страшнов рассказал РБК о том, как он пытается изменить имидж компании, за счет чего планирует увеличивать ее выручку и как «Почта» собирается выходить на банковский рынок.

 

​«Ситуация не патовая»

​— Вы работали в Electrolux, Phillips и Tele2. Все эти компании работают по понятным и прозрачным принципам. Долго вам пришлось адаптироваться к реалиям «Почты России»?

— В Tele2 я пришел из глобальных компаний со 100-летними корпоративными традициями. При этом сама Tele2 в тот момент была частной шведской компанией, для которой Россия была перспективным, но плохо освоенным рынком. Была поставлена задача консолидировать локальных операторов, что было связано с большим количеством региональных командировок и непростыми переговорами, в том числе​​ и с собственниками этих компаний. Так что понимание российской реальности у меня уже было. Но не буду лукавить: приход в «Почту России» стал еще более глубоким погружением.

Когда приезжаешь в регион, видишь совершенно иную картину, непохожую на ту, что видна из окна на Варшавке, 37 (адрес главного офиса «Почты России» — РБК). Это, конечно, другой менталитет, другая культура, которую десятилетиями подпитывали тезисом «Почта — это государство, государство — это Почта, поэтому, что бы ни случилось, все всегда получат свою зарплату». И если с первой частью этого тезиса я согласен, то вторая — канула в прошлое.

Для меня положение дел в каждом отдельно взятом регионе или даже почтовом отделении — это срез, который обнажает проблематику состояния «Почты России» в целом по стране.

— Вы во всех регионах уже побывали?

— Объехать все регионы за два с небольшим года невозможно, но я постарался посетить большинство ключевых филиалов. У меня есть пока еще нереализованная мечта — посетить самые крайние почтовые отделения в стране. На юге это — Дагестан, на западе — Балтийск, на севере — Земля Франца-Иосифа, куда можно добраться только в период навигации ледоколом, на востоке это — Берингов пролив, где также нет прямого сообщения. К сожалению, на это пока нет времени.  Я понимаю, что в России самый популярный метод управления — ручной: съездил, проверил, сделал выводы и решил. Но это неправильно. Невозможно контролировать напрямую 83 филиала. Чтобы принять ключевое бизнес-решение, необходим максимум информации, которую невозможно собрать в одиночку, даже после поездки в регион, поскольку это будет субъективное восприятие. Я стараюсь формировать объективную информационную картину, на основании которой и принимаю управленческие решения, в том числе кадровые. Для того чтобы, с одной стороны, проводить объективный мониторинг, а с другой — транслировать изменения на всю страну, в конце прошлого года мы сформировали 10 макрорегиональных центров и укомплектовали их хорошими профессиональными управленческими командами.

— Когда вы возглавили «Почту России», вы обновили костяк управленческой команды. Почему так сразу?

— Это было необходимо. После моего прихода практически вся предыдущая команда в течение нескольких недель написала заявления об увольнении. У кого-то это было эмоциональное решение, а кто-то понимал, что грядут серьезные изменения, в которых они не готовы работать. Это была сложная ситуация: приходилось хеджировать риски, которые возникали из-за ухода людей. Но уже к концу года команда была сформирована.

Сейчас перед нами стоит еще более глобальная задача — поменять менталитет основного производственного персонала. Сейчас на почте работает более 300 тыс. сотрудников, из которых порядка 30% — люди пенсионного и предпенсионного возраста.

Да, я зачастую ощущаю инертность со стороны сотрудников по отношению к изменениям, что нормально для компании такого масштаба и с такой тяжелой историей. Но ситуация не патовая — даже среди ветеранов-почтовиков часто встречаются люди, которые поддерживают изменения. Мы также рассчитываем на молодежь, которая приходит работать на почту, — ее свежее восприятие и незамыленный взгляд. Чтобы поменять отношение к клиентам во всех отделениях почтовой связи, нужно время. Этот процесс, скорее всего, займет не три и даже не пять лет.


 

«Почта России» в цифрах

350 тыс. сотрудников работают в 42 тыс. отделений «Почты России»

150 млн адресатов обслуживает компания

17 тыс. автомобилей есть у «Почты России»

По 131 железнодорожному маршруту развозится почта

2,8 млн км - протяженность магистральных и внутриузловых почтовых маршрутов

2,5 млрд писем и 140 млн посылок в год доставляется «Почтой России»

1 млрд экземпляров печатных подписных изданий для 20 млн подписчиков по всей стране доставляет компания

3,5 трлн руб. денежных переводов, пенсий и платежей проходит через «Почту России»


 

— В «Почте России» есть практика, когда управленцы стажируются в отделениях — работают почтальонами или операторами. Вы уже получили такой опыт?

— Эта практика существовала еще до моего прихода. Все новые сотрудники аппарата управления — начиная от моих заместителей и заканчивая младшими бухгалтерами — в обязательном порядке такую стажировку либо уже прошли, либо как раз проходят. Я сам собираюсь после питерского форума (ПМЭФ — РБК) поработать пару дней в почтовом отделении, пройти по маршруту почтальоном. Ведь когда мы меняем процессы, нужно понимать, что именно мы меняем. Это очень полезная практика: во-первых, после того как сам все потрогаешь руками, проще разговаривать с людьми, во-вторых, становятся видны узкие места, которые иногда расшиваются за счет очень простых решений.

Приведу простой пример: сложить быстро самому коробку для отправки почтового отправления, которые сейчас продаются на почте, нереально. Даже если у вас хорошее пространственное мышление. Поэтому на почте есть тарифицируемая услуга по складыванию почтовой коробки для клиента. На мой взгляд, это нонсенс, поскольку отнимает время у оператора, раздражает клиента и становится одной из причин очереди. Мы разработали новую почтовую коробку, она складывается за несколько секунд одним движением руки. Такие простые решения, которые экономят время и почтового служащего, и посетителя, необходимы, поскольку благодаря им можно снизить контакт клиента и оператора до одной минуты. Именно такие решения мы будем тестировать в пилотных отделениях будущего, которые уже в этом году появятся в Москве, Петербурге и городах-миллионниках.

— Очереди в отделениях, грубость персонала, посылки и письма до адресата идут по сто лет, часть из них и вовсе теряется — таково устоявшееся представление о «Почте России». Как будете его менять?

— Как раз в этом направлении мы и работаем. В 2014 году мы смогли повысить качество услуг — число жалоб, поступающих по всем каналам, в том числе и онлайн (который раньше не был задействован), снизилось на 33%, до 640 тыс. Мы также значительно подтянули сроки доставки письменной корреспонденции. Согласно последним данным Роскомнадзора, показатели улучшились в несколько раз по сравнению с 2013 годом. Что касается посылок, то сейчас мы доставляем их в среднем за 7–10 дней по Центральной России и за 15–20 дней по стране. Для сравнения: в 2011—2012 годах речь шла о полутора-двух месяцах.

Конечно, мы понимаем, что это не предел и еще есть много над чем работать. Сейчас основное внимание мы начинаем уделять качеству обслуживания на «последней миле», в почтовых отделениях. В пилотных проектах мы будем тестировать новую продуктовую линейку, новые форматы. К ним относятся: зона круглосуточного обслуживания, электронные очереди, выделенные окна под конкретные типы услуг, новая упаковка посылок, розница в формате самообслуживания. Задача — отточить новые алгоритмы работы. Речь про кардинальное изменение всего процесса и технологии взаимодействия с клиентами.

 

«Сотрудники получали премии за пройденный километраж»

— «Почта России», как и все предприятия, в кризис стремится сократить затраты. На чем экономите?

— Для госкомпаний кризис — это дополнительный стимул стать более эффективными. Но для «Почты» сейчас, вне зависимости от общей ситуации, повышение эффективности — задача номер один.

Когда мы проанализировали структуру затрат, то обнаружили, например, целый пласт компаний-посредников, в буквальном смысле паразитировавших на предприятии. Один только отказ от услуг подобных «партнеров» дал существенную экономию. Мы заключили прямые договоры и с авто-, и с авиаперевозчиками. Мы также перешли на централизованную систему закупок и корпоративного управления ликвидностью и контроля исполнения платежей. Оптимизировали затраты на расходные материалы, а также провели централизацию структурных подразделений. Всего по итогам 2014 года нам удалось сократить затраты на 6%.

Мы хотим создать эффективную и современную «Почту», которая приносит доход акционеру — государству, а не отдельным частным лицам. Да, наши действия не нравятся компаниям, сотрудничество с которыми прекращается, а смена управленческой парадигмы вызывает недовольство у отдельно взятых сотрудников. И критика «Почты» в публичном пространстве нередко связана именно с этим.

— Параллельно с оптимизацией бизнес-процессов вы повысили зарплаты сотрудникам. Как это сочетается между собой?

— Как я уже отметил, общие расходы на персонал в 2014 году увеличились на 13%. Когда в начале 2014 года мы принимали решение о повышении заработной платы, мы в определенной степени рисковали, потому что эти деньги надо было еще заработать. Нам это удалось. Мы по-прежнему нацелены на дальнейшее повышение заработных плат, однако чтобы этого достичь, нужно сделать «Почту» конкурентной в прибыльных сегментах — в частности, в сегменте финансовых услуг и базовых банковских продуктов.

— Сотрудники «Почты России» публично жаловались, что одновременно с повышением зарплат вы урезаете премиальную часть, поэтому рост доходов якобы мнимый.

— Раньше к окладам, которые являются базовой частью заработной платы сотрудников, прибавляли большое количество всевозможных надбавок — сетевых, месячных, полумесячных, недельных, за лояльность и т. д. При этом речь не идет о сдельной оплате труда. В итоге никто точно не мог посчитать и объяснить, за счет каких достижений выплачивались эти так называемые «премиальные». Все считалось «на коленке», единой системы контроля не было. Например, премии могли получать не за количество разнесенных по адресам писем и газет, а за пройденный километраж, который сотрудник проставлял себе сам.

Поэтому, когда в 2014 году мы подняли официально окладную часть, мы также сформулировали четкие KPI, которые необходимо выполнять каждому сотруднику, чтобы получить премию. По факту в 2014 году затраты на персонал выросли на 10,5 млрд руб. А людей удивляло то, что для получения бонуса нужно выполнить поставленные задачи

— А выполнение каких KPI стоит перед вами? Какие задачи вы ставите перед своей командой на 2015 год?

— Система показателей эффективности привязана к каждому конкретному направлению. Но если говорить в целом, то наша основная задача в 2015 году — выполнить бюджет, а это означает, что выручка должна быть не меньше, чем в предыдущем году, а чистая прибыль не должна уйти в минус. Если в 2014 году мы доказали, что почта может быть эффективной и прибыльной, то задача 2015 года, несмотря на сложную экономическую ситуацию, — зафиксировать этот результат. При этом необходимо принимать во внимание, что если в первом полугодии 2014 года мы еще получали остатки государственных дотаций за предыдущий 2013 год, то в 2015 году эта цифра будет равна нулю.

Это будет еще одним подтверждением того, что «Почта России» способна стать самоокупаемой даже в условиях кризиса и отсутствия финансовых вливаний со стороны государства. Но для того чтобы «Почта» могла приносить государству прибыль, необходимо развиваться и высвобождать внутренние ресурсы финансирования реформы, использование которых сейчас ограничено, в том числе архаичной юридически-правовой формой ФГУП. Принятие законов о почтовой связи и особенностях акционирования «Почты России» необходимо для того, чтобы мы могли реализовать одобренную правительством страны стратегию развития. Без них она становится невыполнимой.


«Мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно»

— Когда вы ожидаете принятия законодательных решений? Что это может дать «Почте»?

— Есть опасения, что в весеннюю сессию Госдумы закон о почтовой связи принят не будет. При грамотной и правильной работе осенью можно провести оба законопроекта, тем более они взаимосвязаны. При первом чтении закон о почтовой связи вызвал много нареканий, ко второму и третьему он должен быть доработан — внесено более 700 поправок. При этом, если принять отдельно закон об акционировании без грамотного закона о почтовой связи, то через 3–5 лет «Почта» перестанет существовать в том виде, в котором она есть: не будет единой «Почты» как организации, она будет разделена на два блока — прибыльная часть будет приватизирована, а дотационная останется в государстве. Но мы считаем, что это убьет почту как государственный институт.

Национальная государственная почта всегда будет выполнять свои социальные функции — оказание универсальной услуги связи, доставка периодических печатных изданий по всей стране, выплата пенсий и пособий. Если государство ставит перед почтой задачу оказывать эти услуги по льготным тарифам ниже себестоимости, то почтовому оператору необходим понятный и прозрачный компенсационный механизм. Существуют два варианта реализации такого механизма. Первый вариант — это финансовые компенсации от государства, что в текущей экономической ситуации было бы неправильным. Второй вариант — предоставление почте защищенного сегмента, например на доставку уведомлений от государственных органов населению, как это происходит во многих странах.

Форма акционерного общества также дает возможность развивать финансовые услуги, получая от них необходимый для содержания и развития сети доход. Акционирование также позволяет оптимизировать сеть почтовых отделений за счет выдачи франшиз, увеличив количество точек, где население сможет получить универсальные почтовые услуги. Еще один колоссальный ресурс, который высвобождается при акционировании, — это эффективное управление имущественным блоком.

— Если акционирование не состоится, вы останетесь руководителем «Почты России»?

— Я буду работать до того момента, пока буду чувствовать, что от моей работы есть польза. В любом случае и при любом сценарии то, что мы делаем сейчас, — это подготовка «Почты» к акционированию. Для государства как собственника важно иметь прозрачный, эффективно работающий и приносящий доход актив. Мы к этому стремимся и, я уверен, мы этого добьемся. Пока же мы в ситуации тех людей, которые оттачивают технику прыжков с вышки, а бассейн при этом пустой. Но бесконечно находиться в таком состоянии невозможно.

— Вы говорите, что в определенный момент для дальнейшего развития потребуются инвестиции. Сколько их нужно и каковы источники финансирования?

— Согласно стратегии развития «Почты России» — около 130 млрд руб. до 2018 года. Как я уже не раз говорил, мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно. Основных источников два — доход от финансовых услуг и эффективное управление имущественным блоком, который сейчас является зачастую обременением, требующим инвестиций в поддержание его в рабочем состоянии и не приносящим ту прибыль, которую он мог бы приносить.

Обладая широкой филиальной сетью, «Почта России» может стать проводником базовых банковских услуг в отдаленные регионы страны. Почтовые банки в Японии, Италии, Франции зачастую приносят более 80% прибыли национальным почтовым операторам. Появление в России почтового банка не только приближает нас к «бескэшевому» обществу, но это еще и возможность заставить работать на экономику страны те деньги, которые хранятся у населения в кубышках просто потому, что у людей нет доступа к получению банковских услуг там, где они живут.

Если же говорить об эффективном управлении имущественным блоком, то здесь, помимо успешной модели Почты Германии, которая финансировала модернизацию своей инфраструктуры за счет продажи непрофильных объектов недвижимости через публичные аукционы, может быть интересен опыт Японии. Вместе с соинвесторами Почта Японии, сохраняя исторический облик почтовых отделений в центрах городов, получает серьезный доход от сдачи в аренду современных торговых и деловых центров, построенных вокруг этих исторических зданий.

— На какую компанию вы ориентируетесь, создавая идеальную «Почту России»?

— Знаете, несмотря на то, что Россия, безусловно, особенная страна, изобретение велосипеда — не самое продуктивное занятие. Если в Германии государство, приняв решение о реформировании национального почтового оператора, предоставило ему 18-летнюю монополию на внутреннем рынке, чтобы сделать немецкую почту великой, то в России антимонопольное законодательство в почтовой отрасли довольно далеко ушло в своем развитии относительно рынка.

У нас считается, что если «Почта России» — это естественная монополия, то с ней нужно бороться. При этом никто не обращает внимания на то, что «Почта» осталась монополистом только в убыточных сегментах рынка, а в прибыльных — стремительно потеряла свою долю в течение последних десяти лет.

Иногда доходит до абсурда. Приведу пример. В регионе Х разыгрывается конкурс на доставку уведомлений от государственных органов населению. При этом в конкурсной документации заранее прописывается, что принять участие в нем могут только компании мелкого и среднего бизнеса. Как правило, такие конкурсы выигрываются небольшими операторами, аффилированными с организаторами самого конкурса. Они и осуществляют доставку уведомлений внутри городов региона, что прибыльно, а «остатки» скидывают «Почте», которая развозит их по деревням, где на тысячу километров всего пять отправлений. Это убыточно, но отказаться мы не можем. К сожалению, это один из примеров нашей российской специфики.

 

«Мы хотим построить сберкассу 1970-х годов с современным сервисом и продуктами»

— Если на законодательном уровне все сложится в пользу «Почты России», в каких сегментах планируете зарабатывать?

— Направлений развития несколько. Первое — сегмент массовой адресной рассылки. В России на одного человека приходится в среднем полтора таких сообщения в год, в западных странах — 86 писем, то есть в 57 раз больше. Перспективы можете оценить сами. Далее сегмент G2 °C — корреспонденции от государственных органов частным лицам. Электронная почтовая система в симбиозе с гибридной почтой позволит госорганам сократить расходы на рассылку уведомлений, а граждане смогут получать юридически значимые письма в режиме онлайн. Но, конечно же, одним из самых перспективных сегментов остаются финансовые услуги.  В финансовой сфере у вас есть сильный противник — Сбербанк.  Я считаю, что Сбербанк — выдающийся проект талантливого менеджмента. Но это классический банк, который сегодня зарабатывает во всех сегментах, включая корпоративный. Мы же хотим построить достаточно «легкий» банк: в хорошем смысле слова — сберкассу 1970-х годов, но с современными банковскими продуктами и современным уровнем сервиса. Несмотря на то, что идет постепенное перетекание аудитории в онлайн, наличие такой сети, которая есть у «Почты России», будет востребовано еще 15–20 лет. Первичная продажа банковских услуг все равно происходит в офлайне. Особенно это актуально для сельской местности.

У нас нет задачи ворваться на рынок кредитования, чтобы потом, в случае дефолта, бежать и просить денег у государства. Для кредитования населения нужны более серьезные инвестиции в инфраструктуру и более высокий уровень экспертизы. Но для того, чтобы оказывать базовые банковские услуги — открывать счета, выпускать пластиковые карты и принимать платежи и переводы — у «Почты» есть более 200 лет опыта оказания финансовых услуг населению. Через «Почту» проходит объем в 3,5 трлн руб. Поэтому говорить о том, что у нас недостаточно компетенций, — смешно.

— И все же опасения Сбербанка небеспочвенны: вы хотите выйти на банковский рынок с сетью в 42 тыс. филиалов. Сегодня у всех банков вместе взятых порядка 39 тыс. отделений.

— Безусловно, появление государственного финансового института, обладающего такой сеткой отделений, повлияет на расстановку сил в розничном сегменте. Пересечения, безусловно, будут, и конкуренция тоже. Но они будут в городах, где роль почтового банка будет нишевой. Для большинства населения в сельской местности мы можем стать первым банком, где каждый житель России в 16 лет сможет открыть счет и научиться работать с «пластиком».

— В последнее время вы предлагаете целый ряд решений и сервисов для интернет-продавцов. У «Почты России» есть амбиции стать российским Amazon?

— Мы сейчас тестируем площадку по интернет-заказам вместе с партнерами. Перед новогодними праздниками за месяц мы получили 200 тыс. заказов — это очень хороший результат. Мы не хотим быть ни eBay, ни Amazon. Они уже есть, и наша задача, чтобы и eBay, и Amazon пользовались нашими услугами. У нас будет портал-агрегатор по электронной коммерции, на котором смогут размещаться компании и продвигать свой товар. Пользователи будут делать заказы, а мы будем принимать заявки и доставлять покупку в ближайшее отделение связи. В первую очередь такая площадка нужна российским компаниям и частным предпринимателям, которые хотят развивать электронную торговлю. Я сам с удовольствием заказывал бы из Липецкой области, например, мед.

— В прошлые годы интернет-магазины много натерпелись с вашей доставкой. Как вы возвращаете доверие продавцов? Или расчет на то, что у интернет-магазинов зачастую нет альтернативных вариантов?

— В сегменте электронной торговли 2015 год для нас переломный. Понятно, что объемы у компаний, которые занимаются торговлей, несколько снизились. И для них сейчас качественная и дешевая доставка как никогда актуальна. Наши продукты стали конкурентны и по цене, и по качеству. Например, мы впервые прописываем в договорах конкретные сроки доставки, при несоблюдении которых мы готовы платить. Такого никогда не было. Мы начинаем отвечать деньгами за собственные обещания.

— Вы пытаетесь изменить не только бизнес-процессы, но и, по сути, поменять отношение людей к «Почте России». Прошлый ребрендинг, за который, правда, вас ругали, был в 2008 году. Сейчас планируете нечто подобное?

— Изменение имиджа, безусловно, необходимо, и мы это понимаем. Но наша задача поменять его не на год-два, а кардинальным образом. Можно провести бесконечное количество рекламных кампаний, но когда клиенты придут в отделение и опять увидят очередь, то вы получите только обратный эффект.

Поэтому мы второй год занимаемся только рыночными исследованиями и прикладными вещами, которые можно распространить на сеть и которые дадут реальные изменения. На этот год у нас запланированы 26 «пилотов» — отделений нового типа, о которых я уже говорил. Процесс идет непросто, потому что каждое отделение «Почты России» уникально — как по метражу, так и по планировке. Но думаю, со второй половины 2016 года мы начнем тиражировать обкатанные в них решения по всей стране.

— Вы внедряете новые технологии в отделениях, недавно выпустили мобильное приложение, осенью планируется запуск нового сайта. Пытаетесь омолодить вашу целевую аудиторию?

— Мы проанализировали данные и с удивлением обнаружили, как изменилась аудитория «Почты России» с точки зрения уровня образования и дохода, с точки зрения возраста и социального статуса. За последние три года — с 2011 по 2014 годы — количество наших клиентов в возрасте от 20 до 35 лет выросло на 11%, число людей с высшим образованием увеличилось на 7%, с высоким уровнем доходов — на 5%. Нашим мобильным приложением всего за один год работы начали пользоваться более 1,5 млн человек.

— Друзья и знакомые часто обращаются к вам с вопросом «где моя посылка»? ​

— Раньше спрашивали, и таких звоночков было много. Но за последний год таких обращений стало сильно меньше. Я надеюсь, что это объективно. Опять же, мы только начали реально реформировать почту: подтянули магистраль, логистику, начинаем менять процессы в отделениях. Надеюсь, что наши потребители стали чувствовать реальные изменения. Но радикально отношение к нам поменяется тогда, когда исчезнут очереди в отделениях, а поход на почту станет приносить позитивные эмоции.

Полина Русяева, Виталий Акимов

РБК

Новости

Дни рождения

  • Сегодня
  • Завтра
  • На неделю
27 июня Андрей Хорошев

ведущий программы «Искатели» на «Первом канале», член Академии российского телевидения

27 июня Максим Кашулинский

ген. директор сетевого проекта «Slon.ru». в августе 2004-марте 11 гг. гл. редактор российской версии журнала Forbes

27 июня Тимур Олевский

радио— и тележурналист

28 июня Яна Поплавская

телерадиоведущая

28 июня Павел Финн

кинодраматург, член Академии российского телевидения

27 июня Андрей Хорошев

ведущий программы «Искатели» на «Первом канале», член Академии российского телевидения

27 июня Максим Кашулинский

ген. директор сетевого проекта «Slon.ru». в августе 2004-марте 11 гг. гл. редактор российской версии журнала Forbes

27 июня Тимур Олевский

радио— и тележурналист

28 июня Яна Поплавская

телерадиоведущая

28 июня Павел Финн

кинодраматург, член Академии российского телевидения

29 июня Евгений Ункуров

генеральный директор ГТРК «Калмыкия»

29 июня Георгий Лазарев

звукорежиссер ТТЦ «Останкино», член Академии российского телевидения

29 июня Дарья Стабникова

корреспондент службы информации «РЕН ТВ»

29 июня Вячеслав Духин

корреспондент ВГТРК, заместитель главного редактора телеканала «Россия-2»

29 июня Валерий Скворцов

обозреватель программы «Военная тайна» на «РЕН ТВ»

29 июня Илья Азар

спецкор интернет-издания «Meduza». В марте 2011 — марте 14 гг. корреспондент Lenta.ru, в марте-сентябре 2014 гг. работал на радиостанции «Эхо Москвы»

29 июня Авдотья Смирнова

сценарист, режиссёр. В октябре 2002-июне 14гг. соведущая программы «Школа злословия» на канале НТВ

30 июня Андрей Кондрашов

ведущий канала “Россия”, член Академии российского телевидения

30 июня Александр Декевич

директор по информационным технологиям “СТС Медиа”

30 июня Сергей Бунтман

журналист, ведущий, первый заместитель главного редактора радиостанции «Эхо Москвы».

01 июля Иван Белых

генеральный директор ГТРК "Курган"

01 июля Шод Муладжанов

главный редактор газеты «Московская правда», зампред Союза журналистов Москвы

02 июля Александр Роднянский

председатель Экспертного совета «Национальной Медиа Группы», член Академии российского телевидения

02 июля Андрей Писарев

заместитель генерального директора «Первого канала», член Академии российского телевидения

02 июля Сергей Столяров

генеральный директор канала «Школьник ТВ»

02 июля Алексей Фаюстов

директор Медиацентра Уральского федерального университета, ведущий информационной программы «Новости-41» (г.Екатеринбург)

02 июля Артем Варгафтик

музыкальный критик,теле- и радиоведущий

03 июля Леонид Юргелас

генеральный директор телеканала Zee TV Россия

03 июля Артур Манукян

Технический директор,телеканал "Где и кто"

03 июля Владимир Гродский

президент группы компаний «TNS Россия»

04 июля Алексей Пищулин

заместитель директора дирекции общественно-политических программ «Первого канала», член Академии российского телевидения

04 июля Наталия Пятерикова

редактор телекомпании «Телеформат», член Академии российского телевидения

04 июля Дмитрий Назаров

артист МХТ им. Чехова, народный артист , телеведущий

Мы в соц. сетях

Наша страница в Facebook Наша группа вКонтакте Наш микроблог в Twitter Наш канал на YouTube Наш блог в ЖЖ Яндекс.Метрика
© МедиаПрофи. Все права защищены.

Войти или Зарегистрироваться

Зарегистрированы в социальных сетях?

Используйте свой аккаунт в социальной сети для входа на сайт. Вы можете войти используя свой аккаунт Facebook, вКонтакте или Twitter!

Войти