«ИНТАЛЕВ» мы организовали с моим коллегой Евгением Добровольским около семи лет назад. Поначалу это был не бизнес, а извращенная форма трудоустройства. Сферу деятельности выбирали отчасти спонтанно, отчасти из интереса. У нас хобби совпало с работой, хотелось бы думать, что то же самое чувствуют почти все наши сотрудники. Может, если бы мы знали, что нам предстоит, компании «ИНТАЛЕВ» и не было бы вовсе.

Предстояло нам безденежье, тяжелая работа, а самое главное — мы должны были пробить вокруг себя стену неизвестности. Мы были молодыми, нас никто не знал, работали мы в принципиально новой области. Если б мы торговали мороженым, качали нефть и тому подобное, ни у кого не возникло бы вопросов, зачем нужны мороженое или нефть. Но вспомните, такие слова, как консалтинг, автоматизация, внедрение систем управления, лет шесть назад были многим просто непонятны. Почти все играло против нас. За нас было только наше упорство.

E-xecutive: Как «ИНТАЛЕВ» преодолевает нехватку ресурсов — в первую очередь, человеческих? Вы ищете их вовне или мобилизуете внутренние резервы?

А.Ф.: Всегда хочется найти ресурсы вовне, но в реальности происходит рост изнутри. Люди «снаружи» не приживались у нас на высоких позициях. Мы неоднократно пытались подыскать нужных управленцев — например, директора, начальника отдела, но неудачно. Руководитель должен на собственной шкуре узнать все трудности внутри компании. Нельзя сказать, что это наша жесткая установка, просто этот подход сформировала практика. Иногда необходимо привлечь кого-то извне, особенно в новых направлениях деятельности. А привычные отрасли сами готовят себе руководителей. Лучше повысить давно знакомого специалиста и взять на его место заместителя, чем сказать ему: «Извини, теперь ты будешь работать еще и под началом такого-то».

E-xecutive: К какой корпоративной культуре вы стремитесь?

А.Ф.: Есть ряд документов, например, положения о целях и ценностях компании, которыми руководствуются все сотрудники. Но гораздо важнее установившиеся межличностные отношения. Когда человек приходит в компанию, первые три месяца он находится в состоянии легкого шока. Недавно пришел программист, который сказал, что здесь хуже, чем в армии: множество регламентов, регламент использования ресурсов, к примеру. Есть 50-страничный талмуд «Система мотивации персонала» для внутреннего пользования. Мы периодически проводим актуализацию этих документов. Мало того, что существует масса разных инструкций, главное, что все они работают. Это тоже производит впечатление на новичков.

E-xecutive: Какие из своих полномочий вы готовы делегировать подчиненным?

А.Ф.: Постепенно я готов делегировать все, кроме двух функций — поесть и поспать. Рост сотрудника идет долго и непросто, и постепенно мы отдаем ему все больше и больше полномочий. Так в прошлом году мы дали людям возможность 40% денег тратить по собственному усмотрению. Скажем, начальник производства говорит мне, что надо всем закупить компьютеры, идет и закупает. Конечно, все это контролируется. Развитие не может идти без того, что ты будешь постепенно отдавать, отдавать, отдавать.

E-xecutive: Ваша компания подает себя как «саморазвивающаяся» и «самообучающаяся». Как вы решаете вопрос образования внутри компании?

А.Ф.: Мы работаем над этим постоянно. Компания руководствуется планом, в котором прописано, кто и чем будет заниматься на год вперед. Согласно тому, чем человек будет заниматься, решается вопрос его обучения. Оно может быть и внешним, и внутренним. В дальнейшем значение обучения будет только расти, соответственно, все больше времени нужно будет ему уделять. Мы организовали Академию менеджмента «ИНТАЛЕВ», в которой преподают и обучаются в том числе и наши сотрудники.

E-xecutive: Как формировалась команда ваших консультантов?

А.Ф.: Не по знакомству, потому что в нашем бизнесе сотрудник, взятый по знакомству, долго не удержится. Мы действовали по обычному сценарию: давали рекламу, проводили очень жесткий многоступенчатый отбор. У нас нет нефтяных вышек, люди — это наше все. Поэтому мы их так тщательно отбираем. Есть у нас и текучесть кадров, за прошлый год она составила 17%. Обыкновенно в консалтинге эта цифра немного выше. Еще одна деталь: мы не ставим на рядовые проекты студентов-стажеров, как поступают даже очень крупные фирмы. Если человек вписался в коллектив, он работает здесь долго. На таких людей можно положиться, и с них можно спросить.

E-xecutive: Какие у вас были успехи и неудачи?

А.Ф.: В плане достижений, я надеюсь, у нас все еще впереди. Мне даже кажется, что с меня рано еще писать «историю успеха», настоящий успех еще не пришел. Что касается ошибок, то они бывали, но не слишком серьезные. Например, ошибки случались поначалу, пока мы еще не выработали концепцию развития и взгляд на то, кем мы хотим быть, как работать. Тогда мы пытались внедрять готовые западные продукты, но дело шло как-то вяло. Работа с чужим готовым продуктом не может приносить ни удовольствия, ни денег, когда ставишь себе целью внедрять собственные технологии. Мы хотим давать людям не готовые решения, не пойманных и зажаренных рыбок, а удочки, чтобы ловить этих рыбок самостоятельно.

E-xecutive: Каковы преимущества российских консалтинговых компании перед западными?

А.Ф.: Во-первых, сколько денег мы заработаем, столько и наше, и не надо их никому отдавать ни за какие лицензии. С другой стороны, нам неоткуда ждать помощи, и это заставляет тебя крутиться как белку в колесе. Например, компания SAP в 98-м году мало что продавала в России, но было принято стратегическое решение сохранить российское представительство. Поэтому внешне в их работе ничего не изменилось, хотя на тот момент прибыли они не приносили. Мы же предоставлены только самим себе, но в этом и есть наше главное преимущество. Такому разработчику не нужно продвигать ни чужую методологию, ни чужую идеологию. Если в твоем продукте ошибка, ты не шлешь его куда-нибудь в Даллас, откуда он вернется через год.

Кроме того, наша продукция рождается в России и приспособлена к ее условиям. Конечно, никто не выбирает нас из патриотических соображений, клиент все равно ищет то, что ему больше подходит. Разрабатывая свои «ноу-хау», мы первые же и являемся их потребителями. Мы «обкатываем» продукт внутри компании и у некоторых клиентов. Значительная часть доработок возможна только во время практического использования программы.

E-xecutive: В ваших разработках играет роль то, в какой области работает клиент, или вы подходите ко всем с общими мерками?

А.Ф.: Мы сочетаем и то и другое. Есть свои ценности, то есть мы не стали бы работать с фирмами, занимающимися, на наш взгляд, неэтичным бизнесом. На заре нашей деятельности такие предложения поступали. А специфики отраслевой или географической мы в наших разработках стараемся избегать, потому что делаем ставку на универсальный продукт. Но в том-то и дело, что универсальность подразумевает охват максимума возможных ситуаций. Внедряя продукт, нужно из трехсот вариантов настройки подобрать тот, который отвечает бизнес-модели данного предприятия.

E-xecutive: Как вы решаете вопрос качества в сжатые сроки?

А.Ф.: До недавнего времени главное было успеть в срок. Приходилось перебрасывать людей с проекта на проект, подгонять их. Теперь, обладая большим запасом готовых продуктов, обладая некоторой известностью, компания стремится сделать пусть немного позднее, но лучше. Чтобы себе такое позволить, нужна также жировая прослойка, финансовые резервы.

К вопросам конкуренции мы стараемся подходить так: сделать не дешевле, чем у конкурентов, а лучше. Вообще-то, мы стараемся не суетиться и не обращаем чересчур пристального внимания на конкурентов. Наше кредо — идти своим курсом.

E-xecutive: Многие российские компании не имеют средств на серьезный консалтинг. Как вы относитесь к таким клиентам?

А.Ф.: В нашем бизнесе надо растить клиента и расти вместе с ним. Есть компании, три года назад посетившие наши семинары, которые два года назад накопили на курсы повышения квалификации, год назад купили серьезный программный продукт. А теперь они привлекают наши услуги по внедрению решений, что является самым дорогим. Продуктовая линейка компании должна быть такой, чтобы практически все могли стать нашими клиентами. У нас нет установки на то, что, например, проекты меньше ста тысяч долларов мы не рассматриваем. Предлагая новые и более дорогие продукты, мы оставляем дешевые в неприкосновенности. Сейчас среди наших клиентов есть все — от частных предпринимателей до «Газпрома». Основу составляют средние компании.

E-xecutive: В каких сферах консультирования вы работаете наиболее активно?

А.Ф.: Во-первых, в сфере бюджетирования и управленческого учета. Вся работа разбита по дням, внутри дней — по часам, и все консультанты знают, как уложиться в график. Например, услуга (внедрение проекта) должна быть осуществлена за три дня и за определенные деньги, это не повременная оплата, а ясный план работ. График строг: Первые полчаса — рассказать людям о таких-то настройках программы или же два часа во второй половине третьего дня — деловая игра. Никогда нельзя избежать выхода за временные рамки, прописанные в плане, но технология предполагает, что мы знаем последовательность шагов и распределяем усилия так, чтобы все успеть в срок.

К такому же виду мы хотим привести и внедрение процессного управления. Сюда входит построение «дерева целей» и «дерева процессов», описание процессов и настройка их автоматизации. Есть отдельные программы по коммуникациям, по стратегии и т. д. Если мы чувствуем, что в какой-то области не обладаем достаточной методической базой, то услуг в ней предоставлять не будем.

E-xecutive: Какие личные качества необходимы руководителю? Какие черты лично вы смогли развить или подавить в самом себе?

А.Ф.: Самое главное качество — упорство. Будь как ледокол, наметь цель и иди к ней, пусть лед толщиной два метра, три метра, главное — чтобы компас не сбился. Нельзя суетиться, иначе всю жизнь просуетишься и ничего не добьешься. Еще нужна энергичность, драйв в работе и общении. Постоянно приходится подавлять личные амбиции, симпатии и антипатии, особенно в отношении персонала. Важно не передавить, добиться результата и сохранить в коллективе хорошее настроение. Особенно важно, чтобы мы с Евгением Добровольским, основные акционеры «ИНТАЛЕВа», работали в одной упряжке, чтобы между нами не возникало серьезных разногласий. Так мы работали до сих пор, надеюсь, так будет и впредь. Для этого нужно быть готовыми к взаимному компромиссу, быть не только коллегами, но и друзьями.

Вся жизнь у нас, к сожалению, распланирована больше чем на год вперед. Но я обязательно занимаюсь и своим хобби: хожу под парусом, езжу по чешским замкам. Планирование становится стилем жизни. Поскольку оно — элемент управления, иной раз не выходит все подстроить под себя. Когда идешь в театр, нельзя сделать так, чтобы пьеса, которую хочешь увидеть, шла в удобное для тебя время. Приходится не только подстраивать жизнь под себя, но и учиться самому к ней подстраиваться.