Насколько важны эфирные рейтинги,зачем каналам новые технологии измерений, за что рекламодатели готовы платить больше и почему премиальному контенту невозможно заработать на Youtube – эти вопросы AdIndex обсудил с генеральным директором телеканала ТНТ и всего субхолдинга ГПМ РТВ Артуром Джанибекяном.

КУДА УХОДЯТ ЗРИТЕЛИ

— В настоящее время на рынке происходит перераспределение телесмотрения в сторону нишевых каналов. Зрители уходят с таких больших телеканалов, как ТНТ, а более мелкие постепенно наращивают аудиторию. С чем это связано?

— Лет 10—15 назад больших телевизионных каналов было порядка 15—20, плюс столько же тематических. Сейчас каналов стало больше в десятки раз, при этом население в стране не растет, а значит, телезрителей больше не становится. Происходит так называемая фрагментация аудитории. Очевидно, что донорами аудитории для новых маленьких каналов являются большие. Не исключение и телеканал ТНТ. Даже в разрезе ГМП РТВ сейчас можно отчетливо увидеть, каким образом малые каналы прибавляют аудиторию, а большие — теряют. Но в то же время это не совсем наш случай, потому что наши маленькие каналы, допустим, канал «2х2», являются федеральными, имеют свою конкретную аудиторию, конкретное лицо и пакет конкретных предложений. И сравнивать их, например, с неэфирными тематическими каналами не совсем правильно.

MEDIASCOPE ПОСТОЯННО СОВЕРШЕНСТВУЕТ ТЕХНОЛОГИИ ИЗМЕРЕНИЙ АУДИТОРИИ, НО ЭТО ПРОИСХОДИТ НЕ ТАК БЫСТРО, КАК БЫ НАМ ХОТЕЛОСЬ

— По подсчетам Mediascope, ТНТ в прошлом году столкнулся с падением среднесуточной доли своей целевой аудитории (зрители 14–44 лет). Если по итогам 2016 года канал в среднем в день смотрели 11,4% россиян, то по итогам 2017-го — только 10,6%.

— В абсолютном исчислении наших зрителей стало больше. Существующие классические телевизионные измерения не вполне отражали сегодняшнюю действительность, и поэтому сейчас мы ориентируемся на показатели Big TV рейтинга. Они более точно отражают портрет аудитории и ту ситуацию, в которой мы реально находимся. Mediascope постоянно совершенствует технологии измерений аудитории, но это происходит не так быстро, как бы нам хотелось.

Если мы запускаем новый проект или очередной сезон существующего уже проекта, нет практически ни одного молодого человека в стране, который рано или поздно не посмотрел бы эту премьеру в течение двух-трех недель. Но среднесуточная доля смотрения эфирного телевидения этого не показывает. Мы понимаем, что у нас в этом смысле глобальная разница с рынком. Наш телевизионный зритель молод и мобилен, он в большей степени, чем на остальных каналах, уходит от телевизора к другим современным носителям смотреть наш же, по сути телевизионный, продукт. Поэтому на ТНТ случилось падение эфирной телевизионной аудитории в разрезе прошлого года, но я вас уверяю, что ежегодно наши охватные показатели растут. Другой вопрос — насколько мы будем гибкими, чтобы создавать правильные маркетинговые предложения и технологически нагонять нашего зрителя, где бы он ни был.

При этом наши показатели CPP (Cost Per Point — стоимость одного пункта рейтинга. — Прим. ред.) растут уже третий год выше рынка. Такой рост означает, что игроки рынка, и в первую очередь рекламодатели, высоко оценивают качество аудитории наших каналов, которая приходит смотреть контент. Иначе стоимость рекламы бы не увеличивалась.

— То есть вы не ориентируетесь на классические телевизионные измерения?

— Мы живем в рынке и вынуждены на них ориентироваться. Но мы — первопроходцы и искренне заинтересованы в том, чтобы механизм измерения уровня потребления телевизионного контента учитывал современные реалии, то есть мог бы оценить наш охват по всей стране независимо от типа устройства, на котором зритель смотрит контент и получает предложения рекламодателей внутри этого контента. Мы хотим, чтобы учитывались специфические для нас и для таких, как мы, телеканалов измерения.

— Что значит — для таких, как вы?

— Такие, как мы, — это каналы, которые предоставляют отечественный контент собственного производства с учетом того, что повторяемость этого контента высокая. Кино по Big TV не прокатаешь. У Universal Studios, 20th Century Fox есть свои видеосервисы, которые показывают это кино многократно, но себе эти расчеты мы записать не можем. А свой продукт можно показать на канале плюс крутить его в интернете — такой подход, очевидно, имеет превосходство над любым другим.

— Вы сказали, что аудитория ТНТ растет в абсолютном исчислении. Насколько она выросла в 2017 году?

— По нашим внутренним расчетам, аудитория ТНТ из года в год растет приблизительно на 5%. По количеству зрителей.

— Как обстоят дела на остальных каналах ГПМ РТВ?

— В целом при снижении общего телесмотрения на 5% и росте тематического ТВ почти на 6% в 2017 году суммарная телевизионная аудитория каналов ГПМ РТВ в возрасте 14—44 выросла на 0,5% и составляет сейчас 20,4%.

— Какой канал вырос больше остальных в прошлом году?

— Если говорить про классические телевизионные измерения — ТВ-3. Канал достиг рекордной для себя доли аудитории 4%, что на 14% выше показателей 2016 года. На «Пятнице!» мы также видим хороший рост все четыре года с момента создания, в целом канал завершил 2017 год с ростом доли на 10%. Активно продолжает расти канал ТНТ4, его средняя доля выросла на 19%.

НОВЫЕ РЕКЛАМОДАТЕЛИ

— Согласно данным Mediascope, в 2017 году ТНТ предоставил рекламодателям в федеральном эфире 142,3 тыс. пунктов рейтинга, что на 10% меньше, чем годом ранее.

— Происходит общее снижение телесмотрения, а это означает, что инвентарь на всем рынке упал. Наш зритель перетекает в интернет, и я надеюсь, что измеритель найдет способ всех корректно посчитать, чтобы вернуть уровень смотрения телевизионного продукта до уровней начала активной миграции из ТВ в digital. Есть ощущение, что больше половины потребления нашего контента происходит не на ТВ, поэтому мы с нетерпением этого ждем.

— Цены на телевизионную рекламу растут с каждым годом. Сократилось ли количество рекламодателей на ТНТ?

— На протяжении последних 15 лет самая прогрессивная аудитория была именно на канале ТНТ, а в интернет уходит самая прогрессивная и молодая часть аудитории. Естественно, что все технологические изменения затронули в первую очередь наш канал. Поэтому мы делаем рекламодателям кроссплатформенные предложения, и они готовы за это платить больше. В прошлом году ТНТ начал осуществлять рекламные продажи по Big TV рейтингам, и мы видим реакцию рекламодателей — им нравится, значит, они чувствуют эффект. По отдельным проектам ТНТ результаты впечатляющие. Например, за счет просмотра в интернете рейтинг сериала «Ольга» вырос на 19%, а шоу «Танцы» — на 13%. Рейтинг сериала «Чернобыль. Зона отчуждения 2» на ТВ-3 вырос на 39%. Но по непремьерным проектам цифры не такие высокие.

— Остальные каналы субхолдинга уже присоединились к продажам рекламы по Big TVрейтингам?

— Да, присоединились. «Пятница!» и ТВ-3 уже осуществляют продажи с января.

ФАКТИЧЕСКИ МЫ ПРИДУМАЛИ PERFORMANCE TV, ХОТЯ ЭТО СВОЙСТВО РАНЕЕ ПРИПИСЫВАЛИ ТОЛЬКО DIGITAL-РЕКЛАМЕ

— Пришли ли на каналы новые сегменты рекламодателей в прошлом году?

— Что касается каналов ГПМ РТВ, то лидеры по категориям рекламодателей остались прежними: крупные игроки сегмента FMСG, такие как PepsiCo, Nestlé, P&G, Danone, Coca-Cola, L’Oréal, а также большая тройка мобильных операторов: «Билайн», МТС, «Мегафон». Причем последний увеличил бюджеты на наших телеканалах. Фармацевтические компании тоже являются лидерами по размещению. В 2017 году существенно нарастил свои рекламные бюджеты Ferrero.

Мы также видим большой прирост на каналах по категориям: финансовые услуги, безалкогольные напитки, кондитерские изделия, услуги в области торговли. Эти сегменты максимально заинтересованы в молодой платежеспособной аудитории. На канале «Пятница!» премьерные проекты в 2017 году привлекли новую для нас категорию рекламодателей — интернет-сервисы (сайты и мобильные приложения). С этими игроками были заключены годовые сделки по спонсорству.

Мы стараемся подбирать индивидуальное решение под каждую задачу, не ограничиваясь только эфирными возможностями. Например, в этом году подтолкнули зрителей шоу «Танцы» к тому, чтобы купить продукцию Kimberly-Clark и Ehrmann. Фактически мы придумали Performance TV, хотя это свойство ранее приписывали только digital-рекламе.

— Сколько составила выручка каналов ГПМ РТВ в 2017 году и какой процент обеспечили рекламные доходы?

— Мы не комментируем финансовые показатели, пока наш акционер Газпромбанк не опубликовал собственные годовые результаты. Могу лишь сказать, что в 2017 году выручка на телеканалах ГПМ РТВ была выше рынка, а расходы ниже.

— В таком случае озвучьте ваш прогноз относительно финансовых показателей субхолдинга на 2018 год.

— Мы всегда растем быстрее, чем рынок. Поэтому я уверен, что в 2018 году мы снова опередим рынок по росту рекламной выручки. Вообще, по большому счету, мы используем «китайское» стратегическое планирование, то есть смотрим на процесс на 5—10 лет вперед. Потому что технологический процесс создания нашего предложения — это 2,5 или 3 года. Таким образом, мы уже сейчас в рабочем режиме точно знаем, что поставим в эфир через два года весной или осенью.

КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА

— ТНТ в конце 2017 года перешел на российский контент, отказавшись от показа зарубежных кинофильмов. Почему решились на такой шаг, и оправдал ли он себя?

— Этот шаг, безусловно, себя оправдал и продолжает оправдывать. В эфире остались только один-два зарубежных фильма в неделю. У этой истории есть интересное прошлое, о котором хочется рассказать. Еще 10—15 лет назад Рома Петренко, Саша Дулерайн и группа руководителей ТНТ приняли решение, что канал должен развиваться в комедийном направлении. Естественно, это означало растить аудиторию, которая любит комедии. Ломать эту аудиторию и показывать ей какие-то сложные драматические фильмы или боевики — значит ее терять. Потому что комедия и смех имеют свои особенности. В результате это привело к тому, что нам стало сложно закупать только комедийные фильмы, ведь на самом деле их не так много.

Короче говоря, оказалось, что за кино на ТНТ не ходили. На ТНТ ходили за крутыми комедийными сериалами, юмористическими программами, а потом и за такими большими шоу, как «Танцы». Таким образом, зритель фрагментировался: теперь он абсолютно точно понимает, что за эмоцией №1 нужно идти в магазин №1, а за эмоцией №2 — в магазин №2. Так и получилось, что на телеканале ТНТ остались люди, которые любят комедии. А если мы с нашим зрителем находимся в абсолютной идиллии и понимаем, что он любит то, что мы делаем своими руками, зачем портить с ним отношения различными заморскими историями? Поэтому на нашем флагманском канале мы сделали ставку на отечественные комедийные сериалы и шоу.

Кроме того, есть очевидные преимущества собственного контента с точки зрения монетизации: в отличие от покупного, его мы можем монетизировать в разных средах и без ограничений по числу показов.

— Телеканалы ТНТ и СТС остро конкурируют между собой, и мы не можем не поговорить с вами о том, что звезды ТНТ Сергей Светлаков и Александр Незлобин с июля станут эксклюзивными лицами СТС. Почему артисты ушли с канала?

— Конечно, хочется, чтобы наши звезды — продюсеры, артисты, режиссеры, операторы и все, кто работают с нами, — были бы как роботы. Чтобы после работы мы их выключали и ставили в угол. Через три дня приходили и снова включали. (Смеется.) Но это живые люди, с различными предложениями со стороны. Хотя некоторые продюсеры и артисты, безусловно, находятся на эксклюзивных контрактах. У Сережи Светлакова и Саши Незлобина эти контракты закончились уже некоторое время назад.

«ТНТШНЫЕ» АРТИСТЫ ЗА 10—15 ЛЕТ УЖЕ СТАЛИ ОКОНЧАТЕЛЬНО «ТНТШНЫМИ», И, КРОМЕ КАК НА ТНТ, ИХ БОЛЬШЕ НИГДЕ НЕ БУДУТ ТАК ПРИВЕТСТВОВАТЬ

Если бы у ТНТ были какие-то хорошие творческие или стратегические предложения, которые совпали бы с внутренними амбициями этих уважаемых артистов, то они, возможно, остались бы. Но мы ничего ребятам не предложили.

Каналы ТНТ и СТС, конечно, конкуренты, но при этом у нас принципиально разные предложения рынку с точки зрения аудиторий. Артисты СТС и артисты ТНТ — это по большому счету два разных типа артистов, которые работают на принципиально разные аудитории. «ТНТшные» артисты за 10—15 лет уже стали окончательно «ТНТшными», и, кроме как на ТНТ, их больше нигде не будут так приветствовать. И хотя иногда возникают какие-то универсальные телевизионные предложения, таких случаев немного.

— При этом Светлаков и Незлобин не просто станут ведущими программ, они будут производить контент для СТС. Как это отразится на ТНТ? Не боитесь, что часть аудитории уйдет вслед за артистами?

— Не боюсь. Это все-таки будет другое предложение другому зрителю. Из года в год разница между аудиториями ТНТ и СТС чувствуется все сильнее. Есть какие-то элементы, интонации, которые отличаются, поэтому программные, продуктовые предложения от новых производителей контента, видимо, будут касаться в большей степени того, что будет более органично смотреться не на ТНТ.

— Давайте обсудим новость о другом переходе. Недавно ГПМ РТВ увел с «СТС Медиа» его ключевого поставщика контента — продюсерскую студию Yellow Black & White (YBW). Это был стратегический ход?

— Безусловно, YBW являлся одним из основных поставщиков контента для телеканала СТС, но на протяжении последних пяти лет каждые три месяца ребята предлагали «СТС Медиа» их купить. В силу каких-то стратегических решений холдинга «СТС Медиа» YBW так и не стали его частью. Поэтому мы сделали им предложение.

Но речь не шла об их переходе на ТНТ. Мы приняли решение сделать еще один телевизионный канал («Супер» —Прим. ред.), который по своей направленности подходит этой талантливой группе ребят. И они с удовольствием согласились работать в рамках этого канала. Какие дальше у них будут программные, творческие и прочие решения — в это ГПМ РТВ, как и в случаях с другими каналами, не вмешивается. Например, «Пятница!» — это абсолютно самостоятельный телеканал с самостоятельными талантливыми решениями, которые Коля Картозия предлагает рынку. Другие наши продюсеры, Валерий Федорович и Евгений Никишов, увели какое-то количество продуктов с ТНТ на ТВ-3 и там развивают вокруг них новые программные предложения.

Самое глобальное, что случается на телевидении, — это фрагментация. Чтобы не стать жертвой фрагментации, мы решили ее возглавить и самостоятельно фрагментировать рынок по отраслям, целевым аудиториям, гендерным особенностям и т.д. Мы подробно исследуем верхнюю и нижнюю границы аудитории 14—44, костяк 18—30 и т.п. То есть продолжаем различные эксперименты с аудиторией.

— Почему для создания телеканала «Супер» было принято решение пригласить другую команду продюсеров? У вас же есть собственные продакшены.

— И Comedy Club Production, и Good Story Media уже зашиваются, не успевая делать контент для наших каналов. Телевизионные проекты — они пляшут не от индустрии к предложениям, а от предложений к индустрии. Внутри всего должен быть человек. Если есть человек, вокруг которого можно построить логику, значит, случается и сериал, и передача, и целый канал. Если просто хочется, чтобы был сериал, но некому этот сериал производить, то этому сериалу не быть. Мы все проекты строим вокруг наших продюсеров. И в какой-то момент, имея амбиции и возможность запустить еще один канал, мы приняли решение пригласить туда людей, которым это было бы тоже интересно. Это лучше, чем развивать еще один новый канал нашими внутренними силами.

— Средняя доля телеканала «Супер» за первые полтора месяца вещания в целевой аудитории составила 0,1%. Почему канал показал настолько низкие результаты по сравнению, например, с ТНТ4, который был запущен двумя годами ранее?

— На момент запуска у ТНТ4 была накоплена аудитория уже несколько лет успешно вещавшего канала ТНТ-Comedy. А «Супер» запущен с нуля, и его текущие доли в соотношении с техническим охватом дают основания полагать, что все идет по плану.

— Под управление ГПМ РТВ недавно перешел еще один канал. Я говорю о «Матч ТВ» и его тематических версиях для кабельных сетей. В связи с чем субхолдинг по спортивному телевидению был передан вам?

— Наверное, причина в том, что руководители оценивают нашу работу как эффективную. «ГПМ Матч» был и остается большим самостоятельным субхолдингом со своей редакционной политикой, но смена модели управления позволит масштабировать успешные наработки ГПМ РТВ, оптимизировать бизнес-процессы, сократить затраты на управление и повысить операционную эффективность канала.

— Если руководители «Газпром-медиа» полагают, что команда ГПМ РТВ сделает бизнес «Матч ТВ» более эффективным, то каких перемен стоит ожидать?

— Comedy Club на канале «Матч ТВ» точно не будет. Программирование телеканала не изменится. В рамках стратегии, которая была принята еще прошлым летом, «ГПМ Матч» концентрируется на интересах болельщиков и спортивных фанатов и увеличивает долю спортивных трансляций. Этот год насыщен спортивными событиями, поэтому для нас он очень удачный с точки зрения контента.

ТВ В ИНТЕРНЕТЕ И ОТКАЗ ОТ YOUTUBE

— В январе «Газпром-медиа» объявил о создании собственного видеосервиса. Когда он будет запущен?

— Мы запускаем новый ОТТ-сервис осенью. Это видеосервис телеканала ТНТ и наших инхаус-продакшенов — Comedy Club Production, Good Story Media, а также продюсеров Валерия Федоровича и Евгения Никишова и всех, кто будет предоставлять для этого проекта свой премьерный контент. За подписку зрители получат более дорогой, безрекламный контакт с любимым продуктом. Какое-то количество денег мы вернем по модели онлайн-кинотеатра, а потом уже будем выходить с этим контентом в большое плавание в телеэфир. Через полгода или год, в зависимости от обстоятельств.

— Вы не предусматриваете работу по рекламной модели?

— Нет. Видеосервис будет работать только по платной подписке.

— Какой контент будете там показывать?

— Основой будет свой собственный, премьерный. По направленности это будет тот же ТНТ — молодежный и современный продукт, потому что, имея такой бренд, как ТНТ, и такую специфическую аудиторию, было бы маркетинговой глупостью вдруг начать показывать балеты по три часа вместо хороших ситкомов по полчаса.

— Позже этот контент, соответственно, появится на ваших эфирных каналах.

— Появится или нет, режиссерская версия или телевизионная — здесь есть очень много «но». А также — когда появится? Это все очень сильно зависит от расчетов, внутри которых мы сейчас находимся. Абсолютно точно будет какое-то эксклюзивное программное предложение, которое в телеэфир попадать не будет.

В КАКОЙ-ТО МОМЕНТ КОНТАКТ ЗРИТЕЛЯ, ЧТО В ИНТЕРНЕТЕ, ЧТО В ТЕЛЕВИЗОРЕ, С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СТОИМОСТИ БУДЕТ ОДИНАКОВЫЙ, ПОЭТОМУ КАКАЯ НАМ РАЗНИЦА — СНИЖАЮТСЯ ЭФИРНЫЕ РЕЙТИНГИ ИЛИ НЕТ?

— При этом вы выкладываете в сеть новые эпизоды сериалов и шоу практически сразу после их выхода в эфир. Разве свободный доступ к свежему контенту не снижает эфирные рейтинги, при том что экономика ваших каналов завязана на повторах показов?

— В какой-то момент контакт зрителя, что в интернете, что в телевизоре, с точки зрения стоимости будет одинаковый, поэтому какая нам разница — снижаются эфирные рейтинги или нет? Люди смотрят наш контент, а где — неважно. При этом в интернете исчезает привязка по времени и необходимость в контрпрограммировании. Если мы делаем хороший продукт, вы его и в самолете посмотрите. Посмотрев в самолете, все равно заплатите те же деньги. Поэтому стратегия телеканала ТНТ — работать с собственными продакшенами — себя оправдала. Так нам принадлежит самое ценное на рынке — труд крутых творческих ребят — в первую очередь продюсеров. И таким образом мы создаем продукт, который в первый момент, кажется, очень дорого обходится, но если продукт наш — его можно монетизировать через что угодно, хоть через утюг.

— Как вы считаете, может ли сейчас производитель видеоконтента монетизировать этот контент без помощи телеканалов и эфирного телевидения?

— Пока без телевидения вернуть все свои деньги за премиальный продукт невозможно. Но этот день уже все ближе и ближе, и он обязательно наступит. Например, Валера Федорович и Евгений Никишов сделали совместно со студией Саши Цекало проект «Гоголь». Это первый в России сериал, который вышел в кинопрокат. Первая часть из трех собрала очень немало денег, вторая выходит в апреле. Большая часть вложений начинает возвращаться. И с трех частей все возвраты, вполне возможно, будут «в ноль». Это означает, что если бы даже «Гоголь» не стали транслировать на ТВ, эти деньги вернулись бы через кинотеатры. Конечно, не без помощи промоушена и рекламных возможностей «Газпром-медиа».

— Почему «Газпром-медиа» осознанно отказался от использования самого популярного на сегодняшний день видеохостинга в интернете — YouTube?

— У нас стратегические взаимоотношения с видеоплатформой Ruform, в основе которой другой видеоплеер, совершенно другие условия монетизации контента. YouTube является самым главным видеосервисом мира, но при этом монетизация там (я как продюсер и как человек этого бизнеса вам говорю) дико неинтересная. На YouTube зарабатывать премиальному контенту невозможно. Это хороший промоинструмент, но вернуть деньги за премиальный контент там нельзя. Я не знаю людей, которые могут только для YouTube что-то производить. Разве если только сам YouTube, который и зарабатывает основные деньги.

— Однако с точки зрения привлечения молодой аудитории YouTube сейчас является одним из самых влиятельных каналов.

— Вот что бы вы хотели: снять фильм, который посмотрит один человек и заплатит миллион долларов, или снять фильм, который посмотрят миллион человек и заплатят все вместе 50 центов?

КАК ТОЛЬКО ТЫ ПОПАДАЕШЬ НА YOUTUBE, ТЫ БОЛЬШЕ НИГДЕ НЕ НУЖЕН, ПОТОМУ ЧТО ТВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ УЖЕ НЕ ЭКСКЛЮЗИВНО

— Значит, вы выбираете первый вариант?

— Мы пока ничего не выбираем, мы еще находимся в поисках, в том числе задумываемся о создании своих видеосервисов. Мы генерим большое количество различных активностей, чтобы заработать максимальное количество денег с контента. Но как только ты попадаешь на YouTube, ты больше нигде не нужен, потому что твое предложение уже не эксклюзивно. А YouTube не даст нам тех денег, которые мы собираем со всех остальных видеоплощадок. Обычная математика. Но что-то отдавать на YouTube для того чтобы быть на устах — какие-то старые серии и эпизоды — это рассматриваемый вопрос.

— Вы не считаете блогеров, которые производят юмористический контент, конкурентами Comedy Club?

— У Comedy Club сейчас нет конкурентов, потому что подобного предложения на рынке нет.

— Планируете ли делать совместные проекты с блогерами?

— Все наши каналы уже работают с блогерами. ТНТ и «2х2» активно привлекают их к продвижению телевизионных проектов и коллаборациям в digital-пространстве. Блогеры принимают участие в съемках многих программ. На канале «Пятница!» ведущие части рубрик в шоу «Утро Пятницы» — популярные блогеры, две ведущие в проекте «Орел и Решка» пришли на ТВ из интернета. В будущем мы планируем увеличивать взаимодействие с интернет-звездами. Мы понимаем, что без коллабораций жить невозможно.

ПРОДЮСЕРСКИЕ БУДНИ

— Холдинг «Газпром-медиа» стал основным владельцем Comedy Club Production еще в 2011 году. Есть ли у продюсеров возможность влиять на политику каналов в отношении продукта и его продвижения?

— Контентную стратегию заложил еще Роман Петренко, объявив превосходство контента над всеми остальными элементами — сontent is a king. Все, что случилось и случается дальше, есть продолжение этой стратегии. И у нас абсолютная демократия в этом смысле. Я руковожу каналами, но не имею особых творческих амбиций с точки зрения того, чтобы диктовать, что красное, например, лучше, чем синее. Меня окружают люди, с которыми я вырос. Это около десяти очень крутых продюсеров, которые очень хорошо во всем этом разбираются. И хотя последнее слово за мной, я внимательно слушаю, что предлагает команда.

Мало того, в наши ряды с июня вступил мой близкий друг и партнер Слава Дусмухаметов (с 2017 года — генеральный продюсер телеканала ТНТ. – Прим. ред.), который очень хорошо как продюсер умеет задавать интонации. Продюсеры такого уровня по большому счету если и нуждаются в чем-то, так это в очень легком «керлинге».

— Сейчас каналы охотнее, чем в кризисные годы, заказывают новые проекты?

— Это не релевантная для нас ситуация, потому что даже кризис 2008 года особо на нас в этом плане не отразился. У нас всегда были тесные взаимоотношения с производителями. Основным поставщиком контента для телеканала ТНТ уже более 10 лет является Comedy Club Production. Это значит, что канал очень хорошо понимает и внимательно слушает людей, которые создают для него контент. Ровно та же ситуация с другим нашим инхаус-продакшеном Good Story Media. Последние два года мы усиленно развивали направление собственного производства. Так появились две студии на «Пятнице!» — «Студия Пятница» и «Ножи», на «2х2» собственная студия анимации, на канале «Супер» — «Супер Продакшн».

КОГДА КТО-ТО ПЫТАЕТСЯ НАМ СЛОМАТЬ ХРЕБЕТ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ, МЫ, КОНЕЧНО, НА ПОВОДУ НЕ ИДЕМ — В ТАКИХ СЛУЧАЯХ СЦЕНАРИСТЫ ЛЕГКО МОГУТ ГЕРОЯ «УБИТЬ» И ВВЕСТИ НОВОГО

— Выросли ли цены на контент в 2017 году?

— Цены на контент, опять-таки, в случае обычных взаимоотношений каналов и продюсерских компаний растут выше рынка, обычно на 10—30%. В нашем случае продакшены контролируют себестоимость и не стремятся заработать, и каналы покупают контент практически по себестоимости.

Конечно, из года в год цена продукта все равно растет, потому что актер, который снимается в сериале, очень хорошо понимает, что этот сериал успешен и от него, как от героя, появилась зависимость, поэтому начинает вести себя немного неадекватно, поднимая сумму. Мы всегда в таких ситуациях приветствуем индексацию в размере 10%. На это, можно сказать, даже не обращаем внимания. Но когда кто-то пытается нам сломать хребет с точки зрения ценообразования, мы, конечно, на поводу не идем — в таких случаях сценаристы легко могут «убить» этого героя и ввести нового. Потому у наших проектов нет сильной зависимости от артистов, у них есть очень большая зависимость от продюсеров. А с продюсерами у нас, с одной стороны, жесточайшие юридические взаимоотношения, а с другой — самые логичные и выгодные, комфортные для работы условия.

— Какова рентабельность бизнеса Comedy Club Production?

— Comedy Club Production является частью ГПМ РТВ и не является центром прибыли в группе, поэтому рентабельность близка к нулю. Между собой мы говорим, что Comedy Club Production для ТНТ — как WhatsApp для Facebook. Одна компания принадлежит другой и работает в ее интересах, имея в принципе возможность самой монетизироваться, но на это не обращает внимания. В рамках конгломерата мы зарабатываем гораздо больше, чем если бы занимались отдельно Comedy Club Production. В прошлом году Comedy Club Production произвел 579 выпусков программ и сериалов, что более 400 часов эфирного времени.

— Какой процент оригинального контента Comedy Club Production продает за границу?

— Мы работаем с Китаем и с Европой. Есть очень большое количество предложений, но я пока не могу похвастаться какими-то суперконтрактами. Если можно считать Украину, то раньше все 100% продуктов Comedy Club Production продавались на этот рынок. Сейчас — нет, но мы не унываем, ведь рано или поздно украинские законы поменяются и будут снова приветствовать российский контент. Это в первую очередь, а во вторую — мы, опять-таки, развиваем другие источники монетизации и не обращаем внимания на то, что по объективным причинам стало немного хромать.

— «Самый лучший фильм» — первый фильм производства Comedy Club Production…

— Дальше можете не продолжать. Кинематографистов из нас не вышло. Кинематограф — настолько сложное направление, что мы всегда с этим просто играли. Мы никогда серьезно сами к себе не относились с точки зрения этого искусства, хотя иногда не исключены дикие кассовые успехи. Кассовый успех — это часть успеха кинематографического бизнеса. Вторая его часть — это все-таки творчество, которое у нас не получилось. Хотя это было очень смело, и до сих пор мы приветствуем такие смелые шаги, поэтому иногда будем радовать зрителей нашими предложениями и в этой сфере. Это говорит о том, что мы не мертвая организация. Мы живые и не боимся рисковать, мы не боимся свои имена ставить на странные продукты. Мы честно понимаем, что это большие эксперименты.