Синдеева рассказала, как именно компании удалось преодолеть кризис и начать зарабатывать самостоятельно, почему телеканал отказывается от продвижения на телевидении в пользу продвижения в интернете и как старая редакция встретила новое руководство после увольнения Михаила Зыгаря.

vc.ru: Каким вы хотели создать «Дождь»?

Любой бизнес — это живой организм, а медиабизнес — это личность, человек с характером. В этом я убедилась на протяжении 22-летней карьеры в медиа. Это никогда не константа, но бизнес, который всегда подвластен эмоциям, редакции, владельцам, контекстам. На него влияет все, что происходит вокруг, как на человека, который растет и меняется. С «Дождем» все было именно так.

Мы мечтали об одном телеканале, но я не могла представить, что у нас получится новостной общественно-политический канал. Я мечтала об «оптимистичном канале», с интеллектуальным, но не снобским контентом.

Что это за контент?

Идея была такая: транслировать много авторских программ, которые затрагивают разные интересы. Мы же интересуемся не только политической жизнью, но и музыкой, театром, кино.

Нам хотелось со своим подходом, со своим авторским взглядом, со своей интонацией собрать то, что интересует людей — без треша, «желтухи» и дешёвой генерации трафика.

Мы формулировали портрет зрителя так — это не ленивые, не равнодушные люди, которых волнует жизнь, и они пытаются что-то менять. Таких людей мы и получили.

Когда канал только создавался, мы транслировали программы разного формата. Я помню, как у нас появились программы о документальном, сложном кино, которые тогда вели Ольга Дыховичная и Александр Скляр. Михаил Козырев занимался музыкальным направлением. Также у нас была выстроена целая линейка авторских шоу, которые мы хотели развивать.

Параллельно с этим мы выстраивали новостную службу. Мы первыми среди медиа оказались в интернете, в соцсетях. Это помогло нам сразу получать обратную связь от зрителей. Не как раньше, когда они присылали письма в редакцию.

Так мы поняли, что этой аудитории не хватает информационной картины дня без цензуры, без черных списков, и это стало главным направлением развития канала. Неожиданно, в первую очередь для меня.

В сравнении с сегодняшним днем, 2010 год был очень свободным, хотя уже тогда мы понимали, что потихоньку закручиваются гайки, замалчиваются некоторые темы, уже есть много того, что находится под запретом.

Помню, что у нас впервые во время телеэфира была произнесена фамилия Ходорковского, который тогда сидел в тюрьме. И был запрет на его упоминание. Хотя сейчас это смешно вспоминать. В 2011 году, во время митингов на Болотной площади, мы стали партийным телеканалом, поскольку разделяли чувства протестного движения. Партийным — в смысле, мы не скрывали своей позиции и того, на чьей мы стороне.

Можно ли сказать, что вы заметили отсутствие собственного информационного канала у протестующих, и решили заполнить вакуум?

Все проходило естественно. Когда все началось, мы не знали, во что это все превратится. Но мы были единственными, кто стал транслировать эти события. Вспомните — тогда не было функции прямых трансляций в Facebook и YouTube. Фактически тогда «Болотную» показывали мы и «РИА Новости».

Дальше мы понимали, что вот она — наша аудитория. У всех [в редакции] была эйфория, все хотели перемен. Тогда мы налепили на себя белые ленточки. Потом, конечно, много спорили внутри редакции — было это правильно или нет.

На американском медиарынке существует несколько партийных каналов, с ярко выраженными пристрастиями — Fox News, CNN, MSNBC, — потому что у них двухпартийная система. Если бы у нас тоже была действительно двухпартийная система с представительством во власти, в обществе, то я бы не видела никаких проблем с тем, какую позицию занимали бы мы.

Это было бы интересно, потому что в обществе рождается дискуссия, и у человека появляется право выбора. Поскольку в России такой системы нет, то мы становимся оппозиционными по отношению к мейнстриму, хотя мне слово «оппозиционность» по отношению к нашему каналу не нравится. Я все время стараюсь от него отбрыкаться, потому что во многом нам это навязали.

Периодически наши друзья-конкуренты говорили, что «Дождь» оппозиционный, но я для себя и для нашей аудитории нашла четкий ответ — фразу чешского писателя и первого президента республики Вацлава Гавела: «Если в стране царит ложь, то любая правда становится оппозиционной».

Когда мы вышли из периода «Болотной», то «Дождь» сильно повзрослел. Мы всё взвесили и поняли, что не можем быть партийным каналом. Это было бы неправильно — тогда мы будем вынуждены стоять в жесткой оппозиции и начнем замыкаться.

В данном случае я, как владелец, никакой не оппозиционер и не революционер — ни по отношению к власти, ни по отношению к сегодняшней жизни. Для меня «Дождь» — это бизнес, и телеканал мы создавали и продолжаем выстраивать именно как бизнес, а не как ресурс влияния.

Получилось так, что аудитория, которая может монетизировать этот проект, — сперва за счет рекламы, а теперь за счет подписки — оказалась с определенными взглядами, ценностями.

Эти ценности мне близки. Но все равно, телеканал — это бизнес, а любой бизнес — это ответственность перед людьми, работающими на канале и смотрящими «Дождь». И наша задача сделать канал популярным, чтобы он был финансово устойчивым, продолжая отстаивать свои ценности, не идя на баррикады.

Мы решили стать площадкой для дискуссии, в которой есть и оппозиция, и представители власти. Нам потребовался год серьезной работы для повышения доверия, уважения к тому, что мы делаем.

К концу 2012-2013 годов, до тех пор, когда у нас начались проблемы, мы сумели этого добиться. К нам приходили политики всех уровней, чиновники, бизнесмены, за исключением Владимира Путина. Дмитрий Медведев тоже был — в 2011 году, когда мы только начали подавать признаки жизни. Его приход как раз и вывел нас в общественно-политическую повестку.

В 2012-2013 годах у нас не было проблем со спикерами: все, от олигархов до любого министра и чиновника, приходили на прямые эфиры, на честный разговор с журналистами. В тот момент мы повзрослели и стали площадкой для всех.

Тогда я говорила с очень большим количеством людей во власти, и они отвечали: «Нам же тоже важно уметь общаться с другой аудиторией, и мы поняли, что это правильно делать на "Дожде", потому что вы не занимаете ничью позицию». А потом случилось то, что случилось — кризис на Украине. Нас пошатнула Украина, даже не дача [бывшего первого заместителя руководителя Администрации президента] Вячеслава Володина.

(30 ноября 2013 года в программе "И так далее" телеканал показал сюжет об итогах расследования фонда "РосПил" Алексея Навального, который обнаружил дорогостоящие дачи российских чиновников на берегу Истры — ред.)

Дача Володина спровоцировала конкретного человека. Но вы помните, какое в то время было напряжение по поводу Олимпиады. Все боялись, как она пройдет, будут ли провокации. Информационная поляна была зачищена очень сильно. У многих наших коллег, насколько я знаю, проводилась предварительная работа по освещению Олимпиады.

«Дождь» был единственным телеканалом, который не попадал в этот обработанный пул. Только мы транслировали события на Украине, а их все испугались — мы помним, какая у всех была реакция. С Олимпиадой тоже было непонятно.

Все вместе и привело к включению машины по уничтожению «Дождя». Мы чувствовали, как нас ловят и все равно дали повод. (Опрос телезрителей "Стоило ли отдать Ленинград нацистам, чтобы спасти тысячи жизней", который появился в программе "Дилетанты" в день снятия блокады 27 января 2014 года. В результате давления общественности, многие спутниковые операторы, включая "Дом.ru", "Акадо" и "НТВ-Плюс", Билайн прекратили трансляцию «Дождя» — ред.).

Как вы справлялись с кризисом, когда начались санкции против телеканала?

Мы закончили 2013 год с очень небольшим минусом. Благодаря росту доходов от рекламы, мы планировали выйти на операционный ноль во втором полугодии 2014 года. Продали тогда все наши дома-квартиры, чтобы продолжить финансировать «Дождь». Мы рисковали, потому что видели, как бизнес растет. С точки зрения бизнес-кейса, все было офигенно: нам удалось создать первый в стране информационный телеканал, который станет операционно прибыльным.

А потом мы оказались в аду. Первый месяц даже ничего не предпринимали, только отражали летящие в нас снаряды, потому что все происходило параллельно: через два дня после опроса нас отключили все операторы, кроме «Триколор ТВ» — он нас еще какое-то время терпел. В тот год на пике у нас было 11 миллионов зрителей (данные TNS), и мы в один день потеряли 80-90% зрителей.

Затем ушли рекламодатели — 80% за один день сняли рекламу, потому что им тоже всем позвонили. А реклама в тот момент составляла 90% нашего бюджета.

А потом пришли все проверки, которые только можно — ревизоры приходили каждый день. Вокруг нас была огромная информационная кампания, дискредитирующая «Дождь».

На тот момент у нас на телеканале работало 300 человек. Я понимала, что без сокращений нам не выжить. Я собрала весь канал и сказала: «Ребята, у нас нет вариантов: единственный верный шаг, который мы можем сделать, чтобы сохранить все — сократить зарплаты».

Зарплату снизили всем на 30%, но ни один человек не уволился. Но и этого оказалось недостаточно. Через месяц я опять собрала всех и сказала, что нам придется сокращать людей. Тогда у нас не было ни одного лишнего человека, и нам пришлось резать «по живому» — сокращать эфир.

Мы закрыли эфир выходного дня, потому что это дополнительные смены. Закрыли самый дорогой утренний эфир, программу «Спорт». Это было ужасно: нам нужно было сократить почти половину сотрудников.

Выплачивать «парашюты» и выходные пособия сотрудникам у нас тоже не было возможности. Поэтому мы стали вместе искать работу тем, кто не мог найти её сам.

Это был период, когда ни один человек не ушел просто так. С каждым думали, как жить дальше. В первую очередь уходили те, у кого были возможности найти другую работу. Поэтому мы потеряли много сильных людей: они были более востребованы на рынке.

Как вам удалось выкарабкаться?

Я понимала, что параллельно с отражением ударов нужно думать о выживании. Нас спасло то, что к тому времени у нас была отстроена модель подписки. Мы запустили ее в июле 2013 года, и к моменту отключения она существовала уже полгода. У нас была отстроена инфраструктура, механизмы — все было готово к тому, чтобы перейти на paywall-модель в полном объеме.

Мы понимали, что раз у нас отняли бесплатную дистрибуцию, то нужно полностью переходить на подписку. Подписка тогда стоила всего 1000 рублей в год. Поэтому на нас сразу подписалось 50 тысяч человек, и мы получили деньги, которые позволили нам начать перестройку.

А потом нам неожиданно очень помогли наши зрители. В марте 2014 года мы решили провести телемарафон в поддержку «Дождя» и попросить людей поддержать нас. Стыдно не было. Мы понимали, что если не сделаем этого, то не выживем и просто закроемся.

Тогда нас поддержало большое количество известных и знаменитых людей, и в течение недели мы собрали $1,5 миллиона, хотя средний чек был всего 2 тысячи рублей. То есть, в основном, это были обычные люди.

На сколько удалось продлить эфир с помощью этих денег?

До проблем наш бюджет был 43-47 миллионов рублей в месяц. После ухода рекламодателей и отключения спутниковых операторов мы сократили его до 23 миллионов рублей в месяц.

Благодаря марафону и проданным подпискам мы накопили достаточно средств для того, чтобы протянуть до июля-августа [2014 года]. В это время мы приняли решение увеличить стоимость годовой подписки почти до 4800 рублей. Понятно, что какое-то количество зрителей в этот момент мы потеряли. Но с того времени мы уже два года живем на собственные деньги.

У вас нет сторонних инвесторов?

Нет. Мне многие жмут руку: «Ты такая молодец, держись! Когда-нибудь все наладится».

Правда, что вам предлагал помощь Михаил Ходорковский?

Правда. Деньги, которые он нам предлагал, закрыли бы бюджет канала только на месяц. Но если бы мы приняли эту помощь — то это для нас был бы большой риск.

В самом факте поддержки я не вижу проблемы. «Дождь» много о нем рассказывал. Мы знали, что у него в тюрьме есть возможность смотреть нас, и когда у него был день рождения, мы показали его семью. Помощь стала бы проявлением чувства благодарности, а не влияния.

Но для нас это риски, так как мы находимся под микроскопом. Любые сторонние деньги от источников, которые для власти являются красным флажком — для нас это большой риск.

Как за последние три года изменилось количество подписчиков?

Был рост сразу после введения подписки, а когда мы увеличили ее стоимость — он снизился. Количество подписчиков на протяжении последнего времени колеблется в районе 70 тысяч человек. Это какое-то заколдованное число, которое меня расстраивает: оно не дает нам возможности для развития.

Мы семь лет работаем на одной и той же технике. Кроме того, нам нужен новый контент, новые форматы. Нам много чего нужно, а тут все время замкнутый круг. Если бы количество подписчиков превысило 100 тысяч человек, то это дало бы нам необходимый простор для творчества и развития, чтобы как-то выдохнуть.

Как распределяется ваша выручка?

65-70% наших доходов — выручка от продажи подписок. Еще 15% — это digital-реклама. Оставшиеся 15% — доходы от дистрибуции контента за границу (Украина, Грузия, США, Израиль). Это растущий источник, потому что мы еще не все рынки закрыли.

Что было после окончания кризиса?

Мы справились со всеми проблемами, перестроили работу, переехали в новую студию в дизайн-заводе «Флакон». Когда мы все выдохнули и перестроили работу, случился внутренний кризис.

Так происходит, когда после войны люди возвращаются домой и не могут перестроиться, чтобы жить в мирное время. То же самое пережили мы: не надо обороняться, надо работать. В этот момент начинается тяжелый процесс рефлексии, потому что коллектив начинает расползаться. Кто-то не может себя найти, кто-то выжат, сгорел, ничего не может сделать.

Это был самый тяжелый момент: нужно было перестраивать работу редакции. И не все люди смогли устроиться в новой жизни. Началась стагнация, упали показатели, ситуация ухудшилась.

Нам нужно было генерировать новые идеи, но текущая команда с этим не справилась. И никто не виноват — объективный фактор, с которым все столкнулись. У меня к себе такие же были претензии, как к некоторым топ-менеджерам телеканала.

Тебе надо собрать себя в кучу, чтобы дальше что-то выдавать. Нужно было обновление — все это понимали и чувствовали. Это был тяжелый процесс: когда человек рядом с тобой столько лет, вы вместе много чего сделали хорошего, в этот момент и тебе, и ему надо найти в себе силы, чтобы расстаться.

Расставание с [главным редактором] Михаилом Зыгарем было длительным, прежде чем осенью 2015 года пришли к тому, что расставаться необходимо — это было правильным и для него, и для команды.

В декабре он ушел, и перед нами встал вопрос, кто возглавит редакцию. Я хотела привлечь новую кровь со стороны. В июле 2016 года к нам из РБК пришел Роман Баданин. Мы искали людей, которые разделяют наши ценности. Нам нужен был свежий взгляд. Внутри РБК произошла неприятная ситуация, и фактически, нам на блюдечке вынесли редакцию.(13 мая 2016 года из-за разногласий с генеральным директором холдинга РБК Николаем Молибогом был уволен главный редактор одноименной газеты Максим Солюс. Вместе с ним ушли около 20 ключевых сотрудников, включая главного редактора холдинга РБК Романа Баданина и шеф-редактора Елизавету Осетинскую — ред.).

Почему выбор пал на Рому? Чего нам не хватало на «Дожде» на протяжении последних лет — это глубокой журналистской проработки больших расследований. У меня нет претензий к предыдущей команде, к Михаилу Зыгарю, Марии Макеевой, потому что перед ними не было такой задачи.

Телевизор — это более поверхностное медиа, чем печатное издание. Он не такой глубокий. Шоу в нем больше, чем информации. Из-за того, что менялся контекст и менялось потребление, два года назад мы перестали быть классическим телевидением. Поэтому изменились и требования к команде.

Если вы не телевидение, тогда что же?

Мы — бренд, у которого есть все возможные средства дистрибуции своего контента. Мы давно уже не телевидение с точки зрения потребления. Наша аудитория на сайте, в соцсетях и на YouTube больше и активнее, чем в телевизоре.

Наша задача заключается в том, чтобы за счет оптимизации, без увеличения количества сотрудников, прийти к тому, чтобы создавать разный контент для всех этих каналов с помощью одной и той же команды. Наш главный канал — это сайт, чья аудитория превышает 4 миллиона уникальных посетителей в месяц и соцсети.

Один из вызовов перед нами (и не только перед нами, а перед любым классическим телеканалом) — это монетизация в новых условиях потребления. Газеты давно научились там быть. Недавно приезжала вице-президент CNN по digital. Я ей говорю: «У нас вот такая боль», а она в ответ: «У нас точно такая же боль». И это CNN, у которого другое количество людей, бюджет, объем, масштаб.

На протяжении последнего года мы плотно общаемся с Facebook, с руководителями разного уровня. Основной тезис, который мы пытаемся до них донести, заключается в том, что основные поставщики контента для соцсети — это СМИ, многие из которых используют paywall-модель.

Поэтому мы хотим получить возможность проводить платные видеотрансляции на Facebook. Сейчас мы можем включить там нашу трансляцию, но это убьет подписную модель.

Поэтому мы просим Facebook: дайте нам такую возможность. И если раньше они говорили: «Мы открытая площадка, никаких платных трансляций быть не может», то сейчас они постепенно начинают тестировать функцию paywall.

Мы публикуем ролики «Короче» (формат коротких, но емких роликов об актуальных событиях — ред.). Сейчас мы ими кормим Facebook. Они собирают 8 миллионов просмотров внутри соцсети, но если бы мы монетизировали их по существующей стоимости, то заработали бы 700 тысяч рублей.

​Как отреагировала старая команда на появление новых сотрудников?

Конечно, это был очень тяжелый процесс. Да, Рома Баданин — не самый располагающий человек при первом общении, но когда ты начинаешь с ним работать — он прекрасен, конструктивен, умен. Мне пришлось убедить много людей внутри команды, чтобы они не спешили делать о нем поспешные выводы.

Я кайфую, когда присутствую на совещаниях Ромы, или мы обсуждаем с ним какие-то вопросы. Первая реакция — да, Рома сложный, и некоторые сотрудники ушли, не став ждать, пока он проявит себя.

Масла в огонь подлило его интервью «Медузе», многие обиделись на фразу о том, что он собирается «приделать к телевизору голову». Поймите, мы пытаемся дать глубину телевидению, потому что это неглубокий жанр. Роме понравился этот вызов — пытаться дать больше, а это сложно.

Вторая проблема — да, Рома не телевизионный человек. И все люди, которые пришли, в основном не телевизионные. Но в редакции все забыли, как начинали сами, когда в редакции не было ни одного телевизионного человека, кроме [сооснователя «Дождя»] Веры Кричевской и Ани Монгайт. Как никто не умел говорить в кадре, как все запинались. Вспомнили бы первые эфиры Зыгаря или Тимура Олевского.

Мы взяли сильных журналистов, но их нужно учить быть в кадре. И ты не научишься за кадром, пока не сядешь на живой эфир. Сейчас процесс сращивания редакций как-то устаканился. Многие поняли, что ничего страшного в объединении нет.

​Что изменилось с приходом новой команды?

На протяжении четырех месяцев я наблюдаю планомерный рост по всем показателям — по количеству подписок, трафика, денег. Редакция сама анализирует и обсуждает, что получается, а что нет, какие каналы проседают. Между тем, что у нас было, и что стало — большая разница в анализе того, что мы делаем.

Я подчеркиваю: у разных этапов разные задачи. Когда мы ориентировались на телевидение, у нас тоже был рост телевизионного смотрения. Но он был эфемерным, анализировать эти цифры мы не могли. Мы росли в TNS, а там фиг его знает — с чего именно росли, с ростом технического покрытия или контента, это нужно было измерить.

А сейчас все отслеживается. Ребята глубоко копаются в цифрах, смотрят, анализируют. Это результат выстроенной Романом команды. Первый раз редакция глубоко занимается перезапуском сайта.

Поэтому для меня очень важно, что есть планомерная работа, точечная перестройка всех процессов. Меня это очень радует, потому что я сама по себе человек взрывной: вечно хочу куда-то бежать и быстро, не всегда понимая конечный результат, а они меня немного тормозят, и возникает баланс.

Как вы прокомментируете слухи о том, что вы не собираетесь продлевать контракт с Романом Баданиным?

Я буду продлевать с Ромой контракт, потому что мне все нравится. Что мне не нравится, мы обсуждаем и пытаемся менять. Если говорить про тренды и довольна ли я — то довольна.

Вы не боитесь, что с ростом у канала снова возникнут проблемы с властью?

Невозможно работать, если постоянно думать о том, что плохого может случиться после того или иного материала. Никогда не знаешь, что может стать спусковым крючком. Я не то, чтобы не боюсь, но не хочу об этом думать.

Я генеральный директор и продюсер. В работу редакции я не вмешиваюсь. Я вмешиваюсь во все процессы, связанные с продюсированием: какие программы мы запускаем, в каком формате, какого ведущего посадить в эфир, как это должно выглядеть. За содержание, за выбор темы в информационных выпусках отвечает редакция — об этом я ничего не знаю, и не имею права влезать.

С Ромой у нас договоренность о том, что они будут делать то, что должны делать редакция и журналисты в рамках профессиональной работы, в рамках закона «О СМИ» и «Догмы» — нашего внутреннего кодекса, который появился с приходом Ромы.

Я считаю, что это важно и нужно: я не хочу и не могу давить на редакцию. «Догма» ставит многие вещи на свои места. Для меня это инструмент взаимодействия внутри редакции и с внешним миром.

Сейчас мы все живем в перевернутом мире. У Ромы есть свои политические взгляды. Да, и он достаточно резкий. Но все наши проблемы начались не с того, что мы сделали что-то про Путина, а на другом уровне. Неизвестно, что может стать и оказаться триггером. Чтобы не обломать работу редакции, и не начать дуть на молоко, там, где дуть не надо, нельзя вводить те самые «двойные сплошные». Не угадаешь.

Есть другая крайность: мои друзья, которые попадают в наши материалы. Они звонят, а что я им скажу? Вы мне предлагаете уволить главного редактора, но я не могу, я не управляю журналистами и тем, что они делают.

Многие не понимают этого и не верят. «Это же заказ, зачем вы меня мочите?», а я не понимаю, о чем они говорят. Даже люди, которые сами владеют СМИ, у которых такие же проблемы с редакциями, звонят и говорят: «Вы точно выполняете чей-то заказ».

Единственный вариант выстраивания работы на будущее — жить по закону и по совести.

Какие у вас планы и цели на 2017 год?

Цель одна — увеличить количество подписчиков. Также я хочу запустить телевизионные сериальные форматы. У нас есть уже есть «Бремя новостей» с Павлом Лобковым и Ксенией Собчак. Нам нужно больше такого. Но это сложное для нас производство. Сейчас мы снимаем очень недорого, но это все равно дорогой формат.

Также я хочу запустить свой сериал. Мы уже делали пилотную серию в 2014 году по сценарию Романа Волобуева и Елены Ваниной. Но все совпало с нашими проблемами. Сериал — это классический дорогой телевизионный формат. Нам нужно придумать способ делать эпизоды дешевле.

Также у нас на канале около полутора тысяч разных образовательных лекций. Мы хотим превратить энциклопедию «Дождя» в огромный самостоятельный ресурс, но для этого нам нужны программисты, а тут все упирается в деньги. Нужно увеличить нашу внутреннюю команду разработчиков, а сейчас — это три с половиной человека, которым приходится делать все.

То, что должно принести нам новых подписчиков — это создание нового контента, который отличается от текущего. Когда у нас появляются лишние деньги, мы делаем пилот, смотрим, как реагирует аудитория. Если проект выходит «в ноль», то с ним уже можно что-то сделать.

Я поймала себя на мысли, что на телевидении практически нет музыкальных форматов — чтобы ты дома включил какой-то канал, и он играл фоном. У нас на «Дожде» за семь лет скопилось огромное количество музыки — почему бы нам не сделать на сайте выборку клипов или концертов, чтобы там был удобный поиск, человек мог зайти и что-то выбрать. Но все опять упирается в нехватку программистов, а расширить штат – это увеличение бюджета.

Последние несколько лет вы с размахом отмечаете дни рождения телеканала, и 2017 год не исключение. Вам не кажется, что эти деньги можно было бы сэкономить и направить как раз на развитие компании?

Мы относимся к этому, как к важному проекту — и с эмоциональной, и с бизнесовой точки зрения. У этих праздников есть своя экономика, и мы стремимся к тому, чтобы они приносили нам прибыль, ну или были в нуле.

Наш первый концерт по случаю дня рождения, который мы устроили в 2015 году на наше пятилетие — сразу стал прибыльным, причём мы придумали его за две недели. Всё быстро сделали, пригласили Шнура, собрали подписчиков.

Но для нас это было очень важно: вся команда, которая как раз только-только прошла через войну, своими глазами увидела наших зрителей и подписчиков, для которых они все это делала.

В прошлом году мы ушли в небольшой минус. В этом пока в нуле — с одной стороны, праздник организовывается при поддержке спонсора, с другой — мы продаём билеты для подписчиков, которые хотят прийти не одни, а с другом.

Но есть ещё немного времени, и я надеюсь, нам удастся выйти в небольшой плюс. Как продюсер, я считаю, что такой проект может и должен быть прибыльным. На «Серебряном Дожде» мы постоянно делали подобные вечеринки, и они всегда приносили компании дополнительные деньги.

Материал подготовлен при участии Алёны Сухаревской

Источник: Никита Евдокимов, vc.ru