— На рынке телерекламы кризис. Как его переживает ТНТ — падает вместе с рынком?
— При общем падении рынка телерекламы в 2015 году на 14–15% в рублях выручка ТНТ практически не изменилась по сравнению с прошлым годом. О финансовых показателях компании после этого можно уже не беседовать. Я думаю, в первой пятерке каналов это лучший показатель и успешнее ТНТ с точки зрения структуры бюджета и маржинальности бизнеса телеканалов в России нет. Может быть, на маленьких каналах с гораздо меньшими долями и объемами можно найти примеры посимпатичнее, но в первой пятерке, а тем более тройке, вряд ли.
— С января прошлого года, когда мы с новой командой Дмитрия Чернышенко начали делать антикризисный бюджет, родилось правило: мы шли в планировании и корректировках бюджета поквартально. И хотя разработана и утверждена акционером долгосрочная стратегия развития, тем не менее в 2015 году мы работали в рамках поквартального бюджета. В 2016-м эта практика сохраняется. Поэтому говорить о финансовых показателях, притом что происходит с экономической ситуацией в стране, неинтересно и неперспективно — это все окажется неправдой месяца через два-три.
— Долго еще удастся идти впереди рынка?
— У ТНТ есть все предпосылки, чтобы в самой плохой ситуации выглядеть немножко лучше, чем остальные. Момент первый: ТНТ — развлекательный канал, и в этом смысле удерживать внимание и лояльность аудитории легче, несмотря даже на то что иногда новости рвут все рейтинги. У развлекательного телевидения больше ресурсов для выстраивания долгосрочной коммуникации с аудиторией, чтобы она не разочаровывалась, не расстраивалась, не злилась, включая ТНТ. Второе: сетка вещания и программная концепция построены на системной амортизации всего развлекательного контента. Эта модель складывалась в результате естественного развития ТНТ за последние несколько лет, гораздо раньше, чем я сюда пришел работать. И, как говорят, дорога ложка к обеду: именно эта модель в условиях падающего рынка и жесткой конкуренции за рекламные бюджеты позволяет добиваться неплохих результатов.
— Вы преимущественно заказываете контент у компаний Comedy Club Production и Good Story Media, которые были куплены для ТНТ за немаленькие деньги. Продолжаете при этом смотреть на остальной рынок?
— Это один из ответов на то, как мы переживаем падение рынка. Приобретение, как казалось, за большие деньги двух крупнейших студий Comedy Club Production и Good Story Media стало палочкой-выручалочкой в сложные годы. Действительно, две трети нашего эфира производится этими двумя студиями. Они работают в рамках консолидированного бюджета ТНТ и не делают ничего ни для кого, кроме ТНТ. Это перспективная ситуация для всех каналов, входящих в группу развлекательного ТВ «Газпром-медиа», и это страхует ТНТ, потому что нам не пришлось долго и сложно в начале 2015 года вести много разных переговоров с больших количеством производителей, чтобы убедить их сдержать цены или отказаться от определенного количества объемов и часов. Существование этих двух студий как раз обеспечивает то, что ТНТ так крепко стоит на ногах и в плане количества и качества часов, и в плане появления новых проектов и форматов. Если бы мы с чужими производителями делали контент, не факт, что мы сумели бы запустить второй сезон «Танцев» или сделать премьеру воскресного шоу «Где логика?».
— Для других развлекательных каналов «Газпром-медиа» Comedy Club Production и Good Story Media будут что-то делать?
— Такой вопрос возник в этом году. К Comedy Club Production присматриваются директора развлекательных каналов «Газпром-медиа». Понятно, что это другие бюджеты и другие подходы к форматам, процесс должен вызреть. Никто не давал команды, чтобы срочно, к 1 марта, Comedy Club произвели что-нибудь для «Пятницы», например. Даже в рамках субхолдинга должна быть заинтересованность обеих сторон — и финансовая, и содержательная.
— В начале кризиса все каналы стали передоговариваться с поставщиками контента о снижении цен и объемов закупок. Насколько снизил закупки ТНТ?
— На самом деле тот февральский порыв 2015 года, когда вещатели и производители пытались договориться о новом ценообразовании, закончился абсолютно ничем. Может, были сиюминутные, на два-три месяца переговоры, но к маю стало понятно, что падение рынка на 40% уже не состоится, и новый прогноз был минус 20%. Производители в этой ситуации отряхнулись и сказали: так, ребята, вы что-то всех перепугали, но все не так плохо, давайте вернемся хотя бы к рублевым ценам. В 2015 году ценообразование на основные праймовые форматы и продукты не претерпело больших изменений. Другой вопрос, что каналы стали меньше заказывать и перешли на большее количество повторов.
Наша летняя сетка, в отличие от лета 2014-го, была поскромнее в плане затрат и премьер. И осень не так густо засеяли премьерами. Но стоимость конкретного часа не изменилась. Экономия возникла только в количестве. В бюджете 2016 года все объемы вернулись, в том числе в отношении Comedy Club. У Good Story Media произошел даже приличный рост, потому что 2014 год был годом вхождения студии в группу, 2015-й — первый год в составе группы, и к 2016-му много чего подошло к реализации, так что объемы возросли. Сам ТНТ тоже выступает как продюсерский центр: продюсеры канала ведут все часовые сериалы, их делает непосредственно канал. У нас отличное основание — две крупнейшие студии и продюсерский центр. Оно позволяет нам твердо и уверенно себя чувствовать.
— Вы считаете, вашим конкурентам, у которых нет такого базиса в виде собственных студий, режим экономии дался тяжелее?
— Я недостаточно компетентен, чтобы комментировать, как прожили 2015 год другие телеканалы. Я интересуюсь удачными примерами, смотрю по несколько серий удачных проектов, чтобы понять уровень производства и оценить их с точки зрения — хотел бы я, чтобы этот продукт был в эфире ТНТ или эти авторы работали на ТНТ. И пока таких хотелок по итогам 2015 года немного. Качество и разнообразие продукта, который дают продюсеры ТНТ, Comedy Club Production и Good Story Media, конкурентоспособны для российского рынка. И не только, кстати, для российского — есть интерес к нашим сериалам и со стороны западных компаний.
— Удавалось удачно продать за рубеж сериалы или форматы?
— Все сделки по продажам на запад сериалов в чистом виде, когда продается не формат, а сериал как продукт — это не очень большие деньги, это в основном PR-составляющая. В Fox полтора года назад был принят экспериментальный формат ТНТ «Моими глазами», месяца три назад пришла информация, что они готовы приступить к съемкам пилота, бюджет был объявлен астрономический по нашим меркам, и кто-то из тарантиновских продюсеров был готов за это взяться. Имиджево это приятно и хорошо, но система зарабатывания денег на продаже формата следующего порядка. Платится опцион, лежит сериал на дешевом опционе, пока студия не решит снять пилот. Если снимается пилот, принимается решение, пойдет это в сезон или не пойдет, и только если студия утвердит пилот и примет решение о съемках сезона, тогда какие-то деньги могут быть. И то не самые большие. Самые большие деньги возникают, когда какой-нибудь иностранный формат, скажем, израильский, норвежский, шведский будет реализован на крупном канале в США. После этого начинается его распространение по миру, и по совокупности стран, которые купят права на формат после успеха на американском телевидении, возникают более или менее ощутимые деньги. Пробуем этот путь пройти, но мы в самом начале, и комментировать результаты пока бессмысленно.
— ТНТ практически не продавал свой контент на российском рынке, это вам что-то дало?
— Все каналы так или иначе приторговывают своим контентом, желая иметь дополнительную монетизацию. На ТНТ все годы было очень строгое правило: ТНТ — единственный канал, который за всю свою историю не торговал своим контентом. Когда не было онлайн-кинотеатров и продаж на другие каналы, вся библиотека оставалась нетронута, эксплуатировалась только на ТНТ и его ресурсах. Ее сохранение позволило 1 января запустить канал ТНТ4, который полностью строится на архиве ТНТ. Это было бы невозможно, если бы продукт все эти годы существовал в пятых-десятых повторах на других каналах и в онлайн-кинотеатрах. Эксклюзивная библиотека за десять лет позволяет сделать очень экономически выгодный канал. В первый год мы будем просто наблюдать динамику накопления аудитории. Прогнозируем, что она будет чуть старше, чем ядро ТНТ сейчас.
— Чем отличается экономика длинных производств, таких как «Интерны» или «Дом-2», от дорогих сериалов на несколько серий? Когда вы делаете, например, «Сладкую жизнь», она должна что-то заработать или достаточно будет выйти в ноль?
— С точки зрения бухгалтерии отгрузка рейтингов часовых сериалов дает нулевой баланс. Но повторяемость подобного продукта в разы меньше по сравнению с ситкомами или развлекательными программами. Ситкомы — это такие печатные станочки, на которых денежка печатается, печатается и печатается. Но в борьбе за зрителя мы должны иметь разный арсенал. Как в ресторане — в меню должны быть блюда совершенно разной рентабельности. Если оставить в меню только высокорентабельные блюда, то снизится поток, упадет оборот этого ресторана, потому что именно правильно сбалансированное меню позволяет учитывать разные предпочтения. Другая крайность — увлечься дорогими продуктами. Конечно, все продюсеры любят амбициозные проекты, у всех есть планы и выстраданные истории, но если без оглядки во все это нырнуть с головой, то спустя год можно расстроиться, глядя на бюджетные показатели и баланс компании. Поэтому мы следим за количеством часов такого продукта в сетке.
Почему мы не выходим на линейку часовых сериалов? Если бы мы поставили себе такую задачу, то в течение года–двух спокойно могли бы выйти на такую линейку. Но экономически нецелесообразно переходить на эту затратную модель, особенно на сложном рынке рекламы и в нестабильной экономической ситуации. Это возможно только на растущем рынке, когда каждый год давал прирост 18–20%. Сейчас для ТНТ эта история исключена. Поэтому мы следим, чтобы на нашем торте время от времени появлялись вишенки в виде проектов «Измены», «Чернобыль» или «Сладкая жизнь». Или «Танцы», хотя они уже стали брендообразующим проектом.
— Правда, что серия «Танцев» стоит 18 млн руб.?
— Мы обычно не озвучиваем стоимость отдельных проектов, но на момент принятия решения это был самый дорогой и рискованный наш продукт. Решение принималось очень сложно, но сегодня это самый спонсороемкий проект на ТНТ. Производственный бюджет второго сезона «Танцев» был закрыт на 70% за счет спонсорских интеграций, и это при такой дороговизне производства. Если учесть высокий рейтинг, даже при такой неповторяемости проект оказался мегавыгодным.
— Какие планы в отношении премьер на этот год? Их будет меньше, чем в прошлом?
— В прошлом году мы достаточно поджались, у нас вообще был запасной вариант сетки, на 70% состоящей из повторов. Слава богу, до этого не дошли. Нет, сейчас все нормально, приблизительно модель 2014 года.
— А такие фильмы, как «Страна ОЗ» Василия Сигарева, рентабельно показывать? Или это тоже имиджевая история?
— Рентабельно, безусловно. С долей 14,9% в 21 час. Мы вообще кино дорого не покупаем, мы самый мало платящий за кино канал.
— А как же ежедневная вечерняя комедия на ТНТ — это же валютный контент в основном?
— Еще в декабре 2014 года, как только неприятности замаячили, мы передоговорились с мейджорами и комфортно существуем. Они люди разумные и понимают, что невозможно делать вид, будто в России ничего не произошло и пусть канал платит по скачущим курсам сколько договорились. У нас кино практически все время рентабельно.
— Вы сами волюнтаристски решаете, что можно, например, «Страну ОЗ» показать по телевизору или как-то исследуете, востребована она вашей публикой или нет?
— Волюнтаристски — значит необдуманно, безоглядно, субъективно, это набор каких-то не очень приятных характеристик. В медиабизнесе роль личности более существенна, чем, например, в управлении металлургическим комбинатом или сетью аптек, потому что многие решения принимаются интуитивно. Даже не принимаются, а предлагаются исходя из большого количества лет в профессии и большого количества неудач. Неудачи помогают принимать правильные решения, потому что история успеха расслабляет, снижается критичность в отношении того, что ты придумываешь. А вот неточные, неправильные решения позволяют рано или поздно исправлять ошибки. Конечно, у нас существует программный комитет, кто угодно на нем может предлагать какие угодно идеи. С одной стороны, это мнение на уровне интуиции и экспертизы, на ТНТ достаточно опытных и профессиональных людей с большим опытом работы — практически вся команда Романа Петренко (гендиректор ТНТ до июля 2013 года.— “Ъ”) работает без изменений. С другой стороны, есть аналитика, по цифрам можно привести аналогии, параллели с чем-то еще, предположить, как можно сделать или не сделать.
— А в продюсировании кино для ТНТ есть смысл участвовать?
— Мы хотим зайти в продюсирование и продакшен 90-минутных телефильмов на базе наших брендов. Почему бы, например, не снять телефильм «Сладкая жизнь»? Сделать спин-офф с каким-нибудь из героев, поглубже рассказать его личную историю. Это очень бюджетно, в отличие от прокатного кино.
— Когда-то ТНТ продюсировал кино для проката — «Наша Russia: Яйца судьбы» и «Самый лучший фильм» хорошо заработали. Сейчас уже не видите смысла в это ввязываться?
— В эту сторону мы тоже посматриваем. Сейчас работаем вместе с Сергеем Светлаковым и Александром Незлобиным над фильмом «Майские», прокат которого назначен на 28 апреля. Закончили вместе с RWS четырехсерийный сериал «Пьяная фирма» Григория Константинопольского и подумываем, не предложить ли прокатчикам эти серии смонтировать в один фильм и выпустить. Пробуем один продукт, второй, но не так активно, чтобы прямо сейчас зайти на рынок проката.
— Последние годы ТНТ экспериментирует с форматами, выпускает короткие «киносериалы» для прайм-тайма, которые амортизируются гораздо меньше, чем долгоиграющие проекты, как «Универ» или «Битва экстрасенсов». В кризис дорогих форматов станет меньше?
— Дискуссия на эту тему возникла внутри компании сразу же, как начался кризис, потому что, действительно, постановка в сетку программ типа Comedy Club, ситкомов «Универ», «Интерны» и «СашаТаня» экономически более целесообразна, чем драматических сериалов или такого дорогого шоу, как «Танцы». Но на рубеже 2014–2015 годов ТНТ подошел к такой точке отношений с аудиторией, когда она ждала откровений, нововведений, новых программных решений, продуктов и форматов, причем не в ущерб тому, на чем построена модель ТНТ. И поиск баланса между высокоамортизируемым продуктом и новыми форматами, которые стоят дороже и меньше амортизируются, а их маржинальность меньше, чем у тех же ситкомов, остается нашей стратегией в 2016-м и 2017-м. Эта такая ручная настройка эфира, если хотите. Мы следим за тем, чтобы удовлетворялись интересы разных категорий зрителей и чтобы новые дорогие форматы, как «Танцы» или часовые сериалы, привлекли на канал новую аудиторию, которая до появления этих продуктов не считала ТНТ каналом, обязательным к вечернему просмотру, и при этом не разочаровывалось наше ядро 18–30 лет.
Часть аудитории объективно взрослеет вместе с ТНТ, этим зрителям хочется смотреть не только развлекательное ТВ в чисто юмористическом виде, поэтому появились новые формы. Баланс сейчас оптимален с учетом экономической ситуации, сетки и сложившихся предпочтений аудитории. Но кроме удержания взрослеющей аудитории и привлечения новой молодой происходят изменения и в содержательном, смысловом контексте. Помимо юмора ради юмора, юмора в формате анекдот появился юмор, который уже является сатирой, когда очень хлестко и нелицеприятно, называя вещи своими именами, как это принято в эфире ТНТ, высмеиваются, бичуются уродливые взаимоотношения между людьми, увлечения надутыми псевдоценностями, бездумной тратой времени на стеклянные бусы этой жизни, а не на то, что реально может человеку помогать, развивать его или делать счастливым. Послушайте внимательно монологи Павла Воли! Это сатирический юмор, не побоюсь сравнения, Салтыкова-Щедрина или Аркадия Райкина, что уже стало заметной составляющей бренда ТНТ. Это незаметно для зрителя — мы это специально не обозначаем в эфире, не подчеркиваем двумя линями, но это существует везде, тотально во всех наших продуктах хотя бы на секундочку, но появляется.
— Не боитесь отпугнуть часть аудитории более серьезными проектами? Вот любят ваши зрители «Дом-2» и «Битву экстрасенсов», включают ТНТ — а там арт-хаус какой-то…
— Во-первых, арт-кино идет в час ночи раз в неделю, это не прайм. И, кстати, с отличными цифрами, потому что мы его тщательно отбираем. Потом, думаю, без появления за последние полтора года в нашем эфире очень приличных сериалов и «Открытого показа» постановка в прайм-тайм русского арт-мейнстрима, хоть и с юмором, была бы невозможна и мы не получали бы долю под 15%, как у «Страны ОЗ». Пока нам удается балансировать, не скатываясь ни в какую крайность, чтобы ни одна часть аудитории не чувствовала себя обделенной, мы неистово продолжаем производство нашего главного формата — ситкомов: на подходе «Филфак», «Бедные люди», «Гражданский брак». Но есть и третий момент — мы перфекционисты в плане качества. Ни в одном проекте мы не даем себе слабины, мы уверены, что делаем шедевр. Другой вопрос, что на выходе шедевра может и не получиться, но на момент принятия решения — что снимать и что ставить в эфир — мы абсолютно искренне убеждены, что так вылизали все составляющие успеха, что это точно очередной шедевр. Нет ни одного случая постановки в эфир, когда бы мы сомневались и говорили: ну да, вот не очень получилось, но что-то же надо ставить, пусть будет. В таком ключе не рассматривается ни один проект никогда, внутреннего компромисса здесь не существует.
— На какие каналы зритель ТНТ уходит чаще всего?
— Ядро от нас не уходит. А так, конечно, на «Первый» и СТС. За последние два года все меньше на СТС, самая большая миграция между аудиториями — с «Первым каналом».
— Доля ТНТ в аудитории 14–44 года в прошлом году сократилась до 13% с 13,4% годом ранее. Вы считаете это хорошим результатом?
— Это выдающийся результат. Мы четвертый год подряд первые в аудитории-14–44, и 13% — это плановая доля по бюджету, который был посчитан исходя из нее. Мы предполагали небольшое снижение по сравнению с 2014–2015 годами из-за факторов, которые не зависят от качества нашей работы. Доля лидеров неуклонно будет снижаться в перспективе трех-пяти лет. Спустя пять лет, может, вообще не будет в стране ни одного канала, у которого доля выше 10% или даже 8%.
— Это тематическое телевидение вас съедает?
— Рост тематики очень большой, а вторая угроза традиционного эфира — отложенное телесмотрение. Темпы роста тематики, наверное, сейчас стабилизируются, а потом замедлятся, потому что в мировой практике тематика в общей совокупности не превышает в лучшем случае 25%. У нас она стремится к 20%, и в эфире больше 300 спутниковых каналов, а измеряется около 200, то есть тематика съедает еще больше, чем TNS измеряет. И количество измеряемых каналов каждый год будет расти, так что и их доля будет расти. При этом тут такой парадокс: по итогам года в нашей аудитории-14–44 доля тематики — в районе 15–16%, а доля в рекламном пироге — процента полтора. Пропасть между смотрением и рекламными возможностями тематического телевидения.
— Вы говорите, что видите угрозу в отложенном телесмотрении. А сами как-то пытаетесь развивать бизнес в интернете?
— За последние два года ТНТ стал главным поставщиком отечественного развлекательного видеоконтента в рунете. Подъем начался в 2014 году после «Физрука», первый сезон которого в течение двух месяцев получил почти 150 млн просмотров. К такой цифре никто не был готов, и было понятно, что это пока никак не монетизируется. В конце прошлого года мы получили холодный душ, когда неожиданно начали скакать цифры на разных продуктах и средняя доля канала за ноябрь опустилась до 12%. Найти какую-то зависимость было невозможно. Как самолет в зоне турбулентности — в разные стороны все качалось, и непонятно, почему и когда это закончится.
Нам хватило компетенции выявить причины, на часть из которых мы смогли повлиять сами в части изменений в сетке, усиления пиара и маркетинга. Для устранения последней причины — отложенного телесмотрения — мы решили провести эксперимент, который длится до сих пор: с 3 декабря мы прекратили выкладывать премьерные серии всех продуктов в интернет сразу после московского эфира. Активизировались пираты — мы активизировали работу с ними. И уже через две недели, к середине декабря, мы увидели положительную динамику практически по всем продуктам. Мы уверены — за декабрь аудитория поняла, что, в отличие от прошлого года, у нее не будет возможности посмотреть в интернете новогодние выпуски ТНТ, и это одна из причин, по которой мы стали выигрывать праздники. Традиционно ТНТ проигрывал в праздники, люди по привычке идут на «Первый канал» или «Россию 1» смотреть новогодние программы. Условно говоря, при средней доле 13% доля ТНТ 8 марта или 31 декабря 9–10% — это уже был неплохой результат. В этом году мы закрыли 31 декабря с долей 14,1%: часть людей понимает, что, если они сегодня не посмотрят эфир, потом непонятно, где искать эту возможность.
Цифровая среда — бездонный кладезь возможностей дополнительной монетизации. Сегодня очевидно, что не только эфир должен обеспечивать экономическую целесообразность. Возможно, сейчас сформируется новая рекламная валюта, которая будет одновременно продавать совокупность контактов — в традиционном эфире, в отложенном смотрении и в режиме онлайн. На эту тему сейчас ведутся исследования и переговоры. Мы можем стать свидетелями, как в ближайшие год–два года рынок договорится о новой валюте. Но этого может и не произойти. Спрогнозировать условия и сроки такой инновации не в состоянии никто.
— Кто вовлечен в переговоры и исследования о новой валюте рекламного рынка?
— Так или иначе — все. Этим интересуются все каналы, люди, которые строят бизнес на контенте в цифровой среде, те, кто держит рынок рекламы. Все ищут выходы из ситуации, ведь абсолютно непонятно, почему цена контакта в традиционном эфире и в цифровой среде разная. Все просто понимают, что нужен дополнительный источник денег для производителей и вещателей. Трансформация произойдет, безусловно. Договорился же рынок когда-то секунды на рейтинг поменять. Важно, чтобы основные игроки договорились о том, что теперь все будет по-новому.
— Без этих договоренностей сейчас невозможно в интернете эффективно монетизировать телевизионный контент?
— Сложно. Неадекватно тому, сколько этот контент мог бы принести, если бы рынок был оформлен, структурирован и на нем существовали правила, законодательные в том числе. Но всем этим надо заниматься, потому что под лежачий камень коньяк не течет.
— Можете назвать удачные примеры монетизации телеконтента в интернете — у вас или кого-то другого?
— У нас был разовый успешный пример. Первый сезон «Сладкой жизни» был продан «Амедиатеке» за большие деньги за две недели до эфира. Это был первый российский сериал, который там появился. «Амедиатека» сделала нам такое предложение, для нас это была супервыгодная сделка. Но она больше не повторялась на рынке. Ни с нами, ни с другими.
— Почему? Это вам рейтинги испортило?
— Нет, я думаю, что в итоге сделка оказалась не очень привлекательной для «Амедиатеки».
— Платное потребление контента, на ваш взгляд, перспективный вариант для ТНТ?
— Без наведения порядка с пиратством, да еще в такой жесткой экономической ситуации в стране это далекая перспектива. В перспективе двух-трех лет там будут какие-то деньги, но чтобы они стали ощутимыми и на них можно было серьезно рассчитывать при формировании бюджетов новых проектов — наверное, вряд ли. В перспективе пяти-семи лет, наверное, да.
— Вы довольны тем, как работает антипиратский закон? Он помогает удалять нелицензионное видео ТНТ?
— Частично получается. Мы десятки заявлений на блокировку сайтов отправляем в Мосгорсуд. Очень жаль, что Мосгорсуд не работает в субботу и воскресенье, потому что в пятницу у нас выходят премьеры и до понедельника пираты уже вовсю их публикуют. Наши специалисты работают в круглосуточном режиме без выходных, прямо в конвейерном режиме инициируем закрытие пиратских сайтов.
Мишин Игорь Николаевич
Личное дело
Родился 30 апреля 1962 года в Свердловске (ныне — Екатеринбург). Окончил философский факультет Уральского государственного университета (1985).
Работал на Уральском электромеханическом заводе, в Кировском райкоме ВЛКСМ Свердловска. В 1990 году — редактор телестудии "Альянс", затем стал гендиректором телекомпании "Четвертый канал" (Свердловск). Был одним из основателей сети РЕН ТВ и канала ТНТ. В 1994-1998 годах также был депутатом Свердловской облдумы. В 2005-2006 годах — соучредитель и гендиректор Национального телевизионного синдиката. В 2006-2007 годах — гендиректор кинокомпании "Амедиа". С 2007 по 2014 год — независимый продюсер кино (телесериал "Татьянин день", фильмы "Овсянки", "Любовь с акцентом" и др.). С 2011 по 2014 год — президент A-ONE Concept Media Inc. С 28 января 2014 года — гендиректор АО "ТНТ-Телесеть". Вице-президент Академии российского телевидения и Национальной ассоциации телерадиовещателей.
АО "ТНТ-Телесеть"
Company profile
Федеральный телеканал ТНТ создан в сентябре 1997 года в рамках холдинга Владимира Гусинского "Медиа-Мост". Начал вещание 1 января 1998 года. Сейчас 100% акций ТНТ контролирует "Газпром-медиа Холдинг". Канал ориентирован прежде всего на молодежную аудиторию (от 18 до 30 лет) и специализируется на развлекательных и комедийных проектах. По данным TNS Russia за 2015 год, ТНТ стал четвертым по популярности телеканалом в России со среднесуточной долей 6,6% (среди всех зрителей старше четырех лет). По итогам 2015 года четвертый год подряд стал первым по аудитории в возрасте от 14 до 44 лет со средней долей 13%, по популярности среди молодежной аудитории (от 18 до 30 лет) пятый год лидирует с долей 16,7%. Канал транслирует свои программы в 6,9 тыс. городах 79 регионов России. Также вещает на страны СНГ, а с 1 сентября 2014 года — на европейскую территорию и Ближний Восток под названием "ТНТ-Comedy". Общая аудитория ТНТ — более 122 млн человек. Согласно последним опубликованным данным, в 2014 году выручка канала составила 16,9 млрд руб., чистая прибыль — 4,87 млрд руб.
Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/2916759
Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/2916759
Подробнее: http://www.kommersant.ru/doc/2916759
Александр Акопов
