В начале 1992 года я пришёл в лондонский офис компании J.P. Morgan, который тогда располагался в старом здании школы. Мне казалось, что меня вызывают в офис к директору. Я пришёл туда, чтобы встретиться с инвесторами WPP, которые были недовольны. За два года до этого мы взяли взаймы для гигантской покупки; вскоре после этого ударил экономический кризис, и мы изо всех сил старались выплачивать долги. Мне приходилось встречаться с банкирами каждый квартал, и они перепроверяли все наши расходы и ставили под сомнение наш подход. Именно из этого "смертельного" опыта родилась стратегия, которая позволяет нам расти последние 25 лет.

Сегодня WPP — это крупнейшая в мире рекламная и маркетинговая компания, с 190 тысячами работников в 3 тысячах офисов в 112 странах. В частности, в первое время мы росли в основном за счет покупки более мелких фирм — даже сегодня некоторые люди воспринимают WPP как холдинг. На самом деле, многие из наших приобретений работают автономно, а некоторые из них были бы счастливы, если бы мы работали по модели Berkshire Hathaway (американский холдинг, который управляет многочисленными компаниями в различных сферах экономики, в том числе в сфере инвестиций, страховых услуг, торговли, газоснабжения и др. — прим. ред.), основанной на предоставлении свободы в децентрализованной организации.

Но так как я пробрался сквозь финансовый кризис 90-х, я понял, что поглощения и попытка превратиться в очень крупную компанию не имеют смысла без связующей стратегии. В отличие от Berkshire, купленные нами компании работают в одной индустрии. Для того, чтобы увеличить конкурентное преимущество, нам нужно было найти возможность сделать так, чтобы 1+1 было больше, чем 2. Это была единственная возможность получить прибыль.

Кризис заставил нас реорганизовать бизнес вокруг новой стратегии. Мы приступили к централизации некоторых корпоративных функций — управление персоналом, финансы, IT, право — чтобы обеспечить координацию и снизить расходы. Мы также начали создавать то, что теперь мы называем "горизонтальность", предоставляя клиентам доступ к разнообразным ресурсам наших агентств, которые помогли нам выиграть новый бизнес.

Построив систему управления таким образом, мы позволили агентствам сфокусироваться на том, что у них получается делать лучше всего, и дали возможность топ-менеджерам создавать стратегии для наращивания нашего присутствия на рынке диджитал, на развивающихся рынках и в новых областях (например, управления инвестициями), которые за последнее десятилетие стали значительным источником роста.

Путь к рекламе

Я родился на северо-западе Лондона. Мой брат умер при родах, поэтому меня растили как единственного ребёнка в еврейской семье, чьи предки переехали из Восточной Европы. У моих родителей была сложная, но богатая на события жизнь. Мой отец ушёл из школы, когда ему было 13. Впоследствии он стал главой одной из крупнейших теле- и радиосетей Англии. Я получил очень хорошее образование в частной школе, а впоследствии изучал экономику в Кэмбридже, откуда отправился прямиком в Бизнес-школу Гарварда. Мне нравилось там — это были два года под огромным давлением, я делал по три тематических исследования в день и учился думать, как генеральный директор.

После бизнес-школы два года проработал в консалтинговой фирме в Коннектикуте. Всё это происходило во время войны во Вьетнаме, и правительство США начало привлекать к службе молодых людей, которые не были гражданами Штатов, но работали в стране. Поэтому моя мать настояла на возвращении в Англию. Я встретил Марка МакКормака, спортивного агента, основавшего IMG, во время его лекций в Гарварде, и он нанял меня для открытия офиса IMG в Лондоне. Спустя несколько лет я ушёл оттуда, чтобы открыть бизнес с моим отцом, который все это время был моим наставником и помощником. Мы не придумали бизнес, который имел бы смысл, поэтому я пошел работать финансовым советчиком к одному успешному бизнесмену. Одна из компаний, в которые он инвестировал, была рекламным агентством, с которым впоследствии объединились братья Саатчи. Им нужен был финансовый директор, поэтому в 1976 году я пошёл работать на них.

В Saatchi & Saatchi я провёл 9 лет. Шарль и Морис были очень креативными, но у них не было бизнес-дисциплины — того, что жизненно важно, если вы пытаетесь жить за счет слияний и поглощений. Их структура расходов была в беспорядочном состоянии, и мы много работали для её рационализации. Люди склонны думать, что креативные агентства преуспевают или терпят неудачу только из-за уровня креативности, но поверьте, финансовый контроль не менее важен. Работая в Saatchi, я начал понимать, как создавать чёткую стратегию и видение.

На всех этих первых работах я работал и учился у очень хороших предпринимателей. Мой отец всегда говорил мне, что прежде чем отправляться в свободное плавание в индустрии, необходимо создать себе репутацию. К 1985 году мне было 40 лет, у меня был пакет акций на $2 млн в Saatchi & Saatchi и необходимая мне репутация.

Ранние приобретения

С помощью биржевого брокера я искал маленький, котирующийся на бирже бизнес, который я мог бы купить и построить крупную маркетинговую компанию. Мы остановились на Wire and Plastic Products (WPP), которая, помимо всего прочего, производила тележки для магазинов. В то время она стоила около $1,3 млн. По совпадению, один из советчиков этой компании работал с Saatchi и знал о работе, которую я проделал для них. Он порекомендовал владельцам WPP следовать моему плану, и они послушали его. На следующий день после объявления о покупке стоимость её акций выросла более чем на треть, во многом благодаря моей репутации.

В первые два года мы сделали 18 приобретений. Мы сфокусировались на фирмах, которые специализировались на том, что называется «непрямыми» маркетинговыми функциями. Тогда как «прямая реклама» — это сексуальные, креативные вещи «а-ля» Дон Дрейпер (главный герой сериала "Безумцы" — прим.ред.). Непрямая реклама — это обыкновенные, непривлекательные проекты: упаковка, дизайн, промоакции. Такие агентства никогда не привлекают много внимания, но могут быть хорошими бизнесами. Мы купили 15 таких в Англии и три в США, в основном используя наши доли для финансирования, и стали крупнейшим игроком по обе стороны Атлантики. Бирже понравилась наша стратегия, и наша рыночная капитализация продолжала расти.

В 1987 году мы сделали ставку на Джеймса Уолтера Томпсона, владеющего двумя крупными рекламными агентствами и фирмой по связям с общественностью. По объёмам выручки он был крупнее нас в 13 раз. WPP стоила тогда $250 млн, а за JWT мы предложили $566 млн — половину наличными, половину акциями. Эта сделка загнала нас в долги, но я даже не раздумывал над ней. Огромным плюсом в сделке было то, что JWT владел зданием в Токио, а в Японии был разгар строительного бума. Мы продали это здание за $100 млн и сразу же вернули себе почти половину потраченных денег.

Два года спустя мы приобрели Ogilvy & Mather, совершив еще более крупную сделку в $850 млн. Мы расплатились наполовину наличными, наполовину конвертируемыми привилегированными акциями. Акции требовали от нас платежей в каждом квартале, и когда экономика вошла в рецессию, мы обнаружили, что у нас избыточная задолженность. Мы ни разу не пропустили платёж, но были очень близки к этому. Это был очень опасный момент, который заставил меня переосмыслить политику нашего роста.

Талант и недвижимость

Этот момент заставил нас серьёзно взглянуть на организацию. Мы пришли к выводу, что нам необходимо оправдать существование материнской компании, в противном случае будет иметь смысл только разделение бизнеса.

Думая о том, как мы можем увеличить ценность компании, мы сфокусировались на наших инвестициях. Сегодня около 60 процентов доходов WPP инвестируется в людей — та же цифра, которая была в 90-х. Большой объем инвестиций мы вкладываем в недвижимость по всему миру. (В 90-х было около 10 процентов, сегодня — около 7 процентов). Мы также искали общие подходы к закупкам и IT-технологиям и оборудованию.

В этой отрасли не было никаких обучающих программ. Когда компании необходимо было кого-то нанять, она "уводила" сотрудника у конкурентов. Мы увидели, что управление талантами было одной из сфер, которая бы помогла материнской компании получить добавленную стоимость для наших операционных компаний. В 1995 году мы запустили программу стипендий, в рамках которой WPP учит студентов и аспирантов и выращивает сотрудников внутри компаний. Программа считается золотым стандартом в отрасли и в неё труднее попасть, чем в Гарвардскую школу бизнеса.

После долгих поисков различных схем компенсаций мы выработали основу для Leadership Equity Acquisition Plan. В рамках LEAP руководителям высшего звена и управленцам из материнской компании предоставляется возможность инвестировать свои деньги в акции WPP и многократно окупить эти инвестиции в течение многих лет — при условии, что цена акций WPP превосходит цену конкурентов.

WPP запустила целый ряд программ по развитию и удержанию талантливых кадров. Например, The X Factor предназначен для развития женщин-лидеров и подготовке их к еще более высоким должностям в компаниях WPP. И наш Всемирный план собственности предоставил опционы на акции более чем 84500 сотрудникам для стимулирования покупки доли в компании.

В 1996 году мы запустили WPP Space Program как процесс управления недвижимым имуществом. Его естественной кульминацией стало открытие крупномасштабных "кампусов" в Сингапуре, Шанхае, и в ближайшее время — в Мадриде. Это не только снижает затраты, но и побуждает людей к более тесному физическому контакту и обеспечивает совместную работу.

Мы стремились повысить эффективность и во многих других областях. 20 лет назад WPP нанял своего специалиста по закупкам, и до сих пор в компании функционирует отдел, на который возложена задача эффективно покупать товары и услуги для наших портфельных компаний. В IT мы стандартизировали аппаратное и программное обеспечение по всей группе и подключили на аутсорсинг IBM. И мы открыли для клиентов некоторые области практик, в которых компании могут обмениваться знаниями и ресурсами: Магазин (наша глобальная розничная практика), WPP Digital (для ускорения развития цифровых технологий в группе компаний), наша практика в государственном секторе и другие.

Сначала некоторые из наших агентств сопротивлялись этим изменениям. Они боролись друг с другом за клиентов, и это имело смысл, поскольку они хотели сохранить свою идентичность. В 1990-е годы, например, сотрудники были расстроены, потому что офисы JWT и Ogilvy в Нью-Йорке могли получить одинаковые первые три цифры местного номера, что могло ввести в заблуждение клиентов и общественность. Но мы прошли этот этап. И агентства привыкли думать, что запуск своих собственных ИТ-систем даст им конкурентное преимущество. Теперь они понимают, что им могут использовать наш масштаб.

Соблазн "горизонтальности"

Эта более централизованная структура позволила нам сосредоточить внимание на вопросах, которые действительно управляют стратегическим ростом в XXI веке. Одним из них является глобальное расширение. Мы были одними из первых маркетинговых компаний, думающих о расширении в страны БРИК. К 2000 году около 12% наших доходов приносили Бразилия, Россия, Индия и Китай. На сегодняшний день почти треть поступает от развивающихся экономик, мы имеем офисы [на пространстве] от Колумбии до Бангладеша. Мы обсуждаем, что будет означать открытие Кубы для бизнеса, и мы помогаем нашим агентствам планировать рост на новых рынках.

Мы также помогли им провести переход на цифровые рынки. Более 20 лет назад стало ясно, что закон Мура повлияет на нашу индустрию. В зависимости от того, как мы определяем это, на диджитал сегодня приходится до 40% нашей выручки; когда-нибудь, это, вероятно, будет 100%. Для получения преимуществ мы использовали наши размеры. Например, WPP включает в себя компании, которые занимаются исследованиями рынка, а также управлением инвестициями. В 2007 году мы купили 24/7 Real Media. Она слилась с нашей программной платформы Xaxis, которая благодаря партнерству с AppNexus стала ключевым конкурентом DoubleClick компании Google и Atlas Facebook.

Другой большой сдвиг в нашей организационной структуре произошел от наших усилий по созданию горизонтальности, которая началась в 1990-х годах, но ускорилась за последнее десятилетие. Мы признали, что наши крупные клиенты не хотят выбирать одну компанию; они хотят получить доступ к идеям всей группы. Таким образом, для каждого из наших лучших 45 клиентов у нас есть один руководитель, который управляет отношениями и использует ресурсы различных агентств.

Для Ford Motor Company, например, мы фактически создали агентство внутри WPP, которое обращается не только к рекламным агентствам вроде JWT, Ogilvy и Y&R, но и к специалистам по связям с общественностью из Burson-Marsteller и Hill+Knowlton, к исследователям рынков и к data-специалистам из Kantar. Мы делаем то же самое для Colgate и многих других. На сегодняшний день около 38 000 сотрудников WPP работают на эти крупные аккаунты, которые в совокупности составляют $7 млрд от нашего бизнеса.

Поиск возможностей для лучшего обслуживания наших клиентов особенно важен в нынешних экономических условиях. Некоторые из наших клиентов сталкиваются с такими выскочками, как Uber и Airbnb. Другие были куплены частными инвесткомпаниями, которые внедряют бюджет с нулевой базой и тщательно изучают маркетинговые расходы.

Когда я вспоминаю о моих 30 с лишним годах работы в WPP, я понимаю, что удача сыграла роль в нашем успехе. Я также понимаю, что тот, кто сменит меня, будет делать все по-другому — возможно, лучше, чем сделал я. Когда я впервые инвестировал в эту компанию, я рискнул своими $325 тыс. Сегодня WPP стоит $30 млрд, и мне принадлежит 2% этого. Единственный раз я продавал акции во время моего развода, так что все мое богатство связано с WPP. Именно так, как всегда хотел.

Быть предпринимателем — значит, рисковать своими деньгами, а не чужими, поэтому для меня важно, что я ставлю на кон свои активы. Состоятельные менеджеры могут подумать, что это безумие, но мой папа всегда говорил мне, чтобы я вкладывался в вещи, которые знаю лучше всего. Для меня это компания, которую я строил три десятилетия.

источник: текст и фото Sostav.ru