Итак, для чего же нужна оценка персонала? Прежде всего, конечно, для того, чтобы выяснить уровень компетенций, то есть, знаний, умений, навыков и профессионально важных качеств, которые требуются для существования человека в той или иной профессии. Очевидно, что для решения этой задачи работодателю необходимо этот набор компетенций сотруднику предложить. Ведь что оценивать, если нет эталона. Это очень важно, поскольку достаточно часто встречается другая практика оценки персонала. В отсутствие четко продуманных и прописанных параметров должности или рабочего места - от набора выполняемых рабочих операций, до четких требований к результату работы сотрудника в конкретной должности, от портфеля необходимых знаний, которыми должен владеть сотрудник, до перечня профессионально важных качеств личности, занимающих оцениваемую должности — невозможно адекватно оценить компетенции сотрудника.

Наличие всего перечисленного - залог объективной оценки персонала. В противном случае, кадровая процедура по оценке превращается во вкусовщину и некое больше развлекательное мероприятие, нежели управленческое действие. Вывод напрашивается сам собой: если в медиакомпании есть мысли о проведении оценки персонала, но нет понимания ни у оценщиков, ни у оцениваемых, ЧТО хотелось бы оценить – это ситуация тупиковая.

Я неоднократно в своих публикациях говорила о модели компетенций, как о наиболее эффективном инструменте конфигурации должности, позволяющим на своей основе проводить и подбор, и адаптацию и оценку персонала. Однако, даже в отсутствие системы модели компетенций на медиапредприятии, внятные требования к квалификации сотрудника, занимающего оцениваемую должность, должны быть сформулированы, прописаны и только лишь должностной инструкции здесь будет недостаточно.

Действительно, знания об уровне профессиональной квалификации сотрудника являются фундаментом в целеполагании оценки персонала. Владея полной картиной об уровне знаний, умений, навыков сотрудников, то есть, в целом о соответствии конкретного человека параметрам должности, работодатель в состоянии выстроить (изменить, перенастроить) систему оплаты труда сотрудника, продумать стратегию обучения персонала, оптимизировать подбор кандидатов на данную должность. Кроме того, при грамотной организации самого мероприятия по оценке персонала оно может иметь существенный мотивирующий эффект. Сотрудники переживают определенное эмоциональное напряжение в период подготовки и собственно проведения оценки, затем результаты этого могут вызвать сильные положительные, иногда отрицательные эмоции.

Баланс без балласта

Форм проведения оценки персонала существует множество. Очные или заочные, в виде традиционного экзамена с билетами или в виде собеседования с оценочной комиссией, ориентированные на оценку достигнутых результатов или на оценку скорее умений, навыков и профессионально важных качеств. Форму проведения оценки диктуют, прежде всего, цели и задачи мероприятия, специфика оцениваемой должности (к примеру, диджеи оцениваются иначе, нежели операторы эфира) и, конечно, фантазия организаторов.

Важнейшим вопросом в деле подготовки и проведения оценки персонала является состав оценочной комиссии, иными словами, надо ответить на вопрос: «А судьи кто?». Очевидно, что чем репрезентативнее будет круг людей, оценивающих сотрудника, тем на более широкий и объективный взгляд можно рассчитывать. Методологий, доказавшей свою эффективность именно в этом вопросе, является метод оценки «360 градусов». Принцип метода состоит в том, что сотрудника оценивают практически все, кто вступает с ним в рабочие взаимоотношения.

Опять же важно, чтобы оценка осуществлялась по единой матрице, в основе которой измеримые параметры оценки. Крайне важным является также и то, что в системе оценивающих присутствует и самооценка сотрудника, как залог рефлексии, а, значит, и перспективы развития сотрудника в должности. При высокой эффективности методики «360 градусов», возможность ее полноценно провести не всегда представляется и иногда технически очень затруднена. Например, сбор репрезентативной выборки по оценке конкретного диджея слушателями. Однако принцип максимального присутствия при оценке незаинтересованных лиц нужно всегда стараться соблюдать. Понятно, что два руководителя (непосредственный и вышестоящий) вряд ли смогут вынести предельно объективную оценку сотруднику. И, в то же время, наличие в оценочной комиссии только лишь людей сторонних, не знающих «ткань работы» сотрудника, опять же может дать очень поверхностный результат. Значит, баланс участников оценочной комиссии будет основой эффективной оценки. Не стоит также перегружать комиссию членами, из–за чего она может впасть в долгие бессодержательные дискуссии, которые лишь отнимут время. Каждого члена оценочной комиссии стоит вооружить матрицей оценки, то есть, документом, где собственно и будет отражаться мнение члена комиссии об уровне квалификации сотрудника по заданным критериям и шкалой оценок в баллах (2, 5 или 10 балльной шкалы).

Заготовьте кнут и пряник!

Наиболее часто распространённой формой оценки персонала является аттестация. Иногда эти понятия отождествляются, поскольку сущностно отражают одно и то же. Формально же аттестация является подвидом оценки персонала. Оценка - понятие более широкое, подразумевающие разнообразие форм и методологий проведения, а также вариаций в целеполагании (от оценки собственно уровня профессиональной квалификации до выявления особенностей характерологии).

Аттестация же обросла коннотациями советского времени, когда через эту процедуру в обязательном порядке регулярно прогонялись почти все работники народного хозяйства. На самом деле аттестация подразумевает под собой определение уровня соответствия должности и сопровождается присвоением определенных квалификационных категорий. Сегодня работодатель предельно свободен в выборе форм организации аттестации, но приверженность этому термину сохраняется. Кроме того, трудовой кодекс РФ оперирует именно этим понятием. Поэтому компании, где одной из целей оценки персонала может быть потенциальное увольнение профессионально-непригодных сотрудников, обязательно должны использовать в наименовании оценочной процедуры слово «аттестация», чтобы иметь право уволить человека по соответствующей статье.

Любая оценочная процедура (будь то аттестация, ассесмент или что-либо другое) не может быть самостоятельным мероприятием без последствий. Оценка персонала проводится для принятия кадровых решений, для продвижения вперед системы работы с людьми на медиапредприятии. Этими «последствиями» могут быть следующие решения:

1. Поощрение тех сотрудников, которые отлично прошли процедуру оценки или аттестации. Это может быть материальное поощрение – денежная фиксированная премия, годовой дополнительный процент от продаж (в случае если это менеджер по рекламе) или же ценный подарок. Может быть нематериальное – грамота, атрибуты статуса (новый компьютер, дополнительное оборудование). Если в медиакомпании есть возможность организовать сотруднику карьерный рост, то аттестация - отличный повод это сделать.
2. Разработка системы обучения аттестованного персонала. Наверняка процедура аттестации выявит «белые пятна» в знаниях, умениях и навыках персонала, причем высока вероятность, что эти «белые пятна» будут совпадать почти у всех аттестованных. Это значит, есть повод продумать систему семинаров, курсов по повышению уровня именно каких-то конкретных знаний.
3. Выстраивание работы с кадровым резервом. Часто в медиакомпании существует стереотип, что раз все сотрудники и так на виду, то процедура оценки носит скорее формальный характер - ведь и так понятно, кто куда движется, на что ориентирован. Однако же даже при казалось бы полной картине потенциала человеческого ресурса медиапредприятия, именно оценка может стать той лакмусовой бумажкой, которая выявит действительно тех, на кого можно ставить в дальнейшем, кто готов и ориентирован на карьерный рост или нуждается в развитии карьеры горизонтально.

После оценки персонала, на основании, например, того же бланка можно подготовить индивидуальный план развития каждого аттестованного сотрудника, где предусмотреть и те обучающие мероприятия, которые ему необходимы, и временные перспективы движения его по должностной лестнице и даже расписать в краткосрочной перспективе необходимый набор результатов личного и профессионального развития.

Оценку персонала крайне важно преподнести для сотрудников как значимое мероприятие в их профессиональной жизни. При умелом позиционировании, оценка должна стать эмоционально важным событием для сотрудников. Период подготовки к оценке, серии консультаций со специалистами по различным блокам знаний, собственно день оценки, торжественное подведение итогов, награждение достойных – все это может иметь мотивирующее воздействие как на тех, кто хорошо прошел процедуру оценки, так и на тех, кто не был в числе лучших.

Симуляция работы полезна

Сегодня достаточно часто можно наблюдать практику, когда в процедуру оценки персонала по компетенциям интегрируют дополнительные инструменты. Это может привнести дополнительные оттенки в картину личности каждого сотрудника, главное, не перегружать этим собственно процедуру оценки. Итак, что же можно дополнительно внедрить в программу аттестации. Прежде всего, не слишком трудоемкие и затратные по времени тестовые методики, направленные на анализ мотивационной сферы личности или личностные опросники (например, MBTI или Myers-Briggs Type Indicator — психологическая технология, выявляющая различные предпочтения людей в области восприятия, переработки и выражения информации. Применение этой методики позволяет резко повысить эффективность коммуникации и многих других областей деятельности коллектива). Далее, деловые игры – симуляции рабочих ситуаций (на оборудовании, с клиентом, в эфире); деловые игры, направленные на выявление лидерских качеств (в целях планирования дальнейшего карьерного роста сотрудника). В целях стимулирования саморазвития сотрудника всегда полезной будет самооценка аттестуемого на предмет своих профессиональных успехов и неудач, достигнутых результатов и дальнейших планов. Также, оценку результативности как блок программы аттестации следует запросить у непосредственного руководителя. При подготовке этих документов крайне важно избегать оценочных суждений («плохо», «хорошо»), а стремиться к представлению верифицируемой и измеримой информации.

Во всех сферах бизнеса, в медиа в том числе, популярностью сегодня пользуются ассесмент-центры. Суть данного метода оценки персонала состоит в попытках наблюдать профессиональные компетенции сотрудника через реальное поведение его в деловых ситуациях. При едином идеологическом подходе (желании увидеть человека в реальной ситуации), ассесмент-центры сегодня приобретают разные формы. Поэтому цепляться лишь за современное название, не значит эффективно провести процедуру оценки персонала. Иногда казалось бы старомодная аттестация с билетами и вопросами будет больше способствовать решению бизнес задачи по оценке уровня профессиональной квалификации сотрудников, чем масштабно организованный модный ассесмент-центр.

В вопросе оценки персонала взаимосвязь формы и содержания как нигде более актуальна. Содержание напрямую опирается на те базовые цели, которые ставит перед собой медиакомпания, взявшись за организацию оценки. Чем четче цели оценки персонала, тем более конкретным будет содержание оценочных процедур, а значит, тем более простой будет форма их проведения. И, конечно, повторюсь, оценка не должна стать самодостаточной, изолированной историей в кадровой жизни медиакомпании. На базе оценки персонала выстраиваются многие важнейшие краткосрочные и среднесрочные программы по мотивации и развитию сотрудников. И опять же, только очередная оценка персонала сможет показать, насколько они были эффективны.

Автор: Полина Храмцова специально для МедиаПрофи