Любой тематический телеканал, если мы говорим о нем как о бизнес-струтуре, должен «производить» аудиторию, интересную и рекламодателям, и кабельно-спутниковым операторам и, одновременно, отвечать потребностям производимой аудитории. Это и стало ключевой задачей ребрендинга.

Хип-хоп культура с её огромной армией поклонников как ключ к решению задачи не возникла в нашем сознании из ниоткуда. При анализе векторов дальнейшего развития телеканала термин «хип-хоп» всплывал с завидной частотой. И как одно из самых популярных музыкальных направлений, которым «дышит» сегодня большинство клубов, и которое сопровождает массу разнообразных внешних событий. И как эклектичная культура, сочетающая в себе ультрасовременность и «старую школу», навороченность и простоту, соревновательность и эксклюзивность. И как некий тренд, отражающий потребности аудитории в возрасте 15-40 лет.

Мы общались с рекламистами, связистами-кaбельщиками-телевизионщиками, представителями шоу-бизнеса, собирая всестороннюю информацию о новом направлении движения. Заказали исследования, которыми по нашему заданию занялась компания «Ромир», используя разнообразные формы изучения, начиная от тестирования на фокус-группах и заканчивая он-лайн опросами аудитории по всей стране в городах с населением больше 250 тысяч человек.

Сложный, многоуровневый процесс ребрендинга, предполагающий несколько этапов (аудит бренда и анализ потенциала развития, выбор пути, создание атрибутов бренда и тестирование разработанных материалов) набирал обороты. Наша компания задумала и подготовила перепозиционирование в достаточно сжатые сроки, поэтому эти традиционные этапы ребрендинга мы проходили не один за другим, а одновременно.

Этап 1: Брендовый аудит

Бизнес тематического канала, живущего по рекламной модели, во многом зависит от того, находится ли телеканал в ТОП-20 по данным «TNS Россия», и какое место в нем он занимает. Если канал находится в первой двадцатке, на него обращают внимание рекламодатели. Чем выше место, определяемое по показателям накопленного охвата за период времени, тем больше внимания и, следовательно, денег. В 2011-м A-ONE находился на 16-18 месте, фактически заступая одной ногой в зону риска. Эту тенденцию надо было срочно переломить.

Как я уже говорил ранее, прежде чем радикально изменить формат канала, мы совместно с компанией «Ромир» организовали исследование, которое помогло нам определить отношение российской аудитории к музыкальному телевидению в целом и к его отдельным сегментам в частности. Нам необходимо было понять, ЧТО зритель определяет в качестве своих приоритетов и предпочтений, чтобы попытаться соотнести с ними возможные пути развития A-ONE.

Было проведено два исследования – качественное и количественное. Для качественного сформировали 5 фокус-групп, участникам которых задавали вопросы про отношение к музыкальным каналам, к музыкальным направлениям, к стилю жизни, объему музыкальной информации и т.д. Исследователи выясняли пристрастия и предпочтения зрителей, их отношение к старому A-ONE и к потенциально новому. Таким образом, тестировали перспективы развития канала.
В результате исследования мы сделали следующие выводы:

1. Аудитория A-ONE большая, но не растущая. За последнее время она стала более разноплановой, разновкусовой что ли; диапазон музыкальных предпочтений широк - от телеканала RU.TV (русскоязычная поп-музыка) до «Шансон ТВ».

2. Эфирная политика канала должна быть четко сфокусирована и предельно понятна определенной аудитории.

3. Популярность хип-хоп культуры набирает обороты и небезынтересна значительной части зрителей, в том числе и телеканала A-ONE, причем она, культура, привлекает и молодую женскую аудиторию, что открывает перед каналом серьезные перспективы.

В ходе исследований мы получили подтверждение предположениям и некоторым экспертным оценкам, в том числе, поняли, что наша аудитория не жестко привязана к прежнему музыкальному формату (канал крутил рок — прим.ред.). Более того, среди зрителей канала 2/3 лояльно относились к хип-хопу, определенный процент аудитории назвал себя носителем культуры хип-хопа, большинство заявляли, что элементы этой культуры используют в повседневной жизни.

Так мы стали ещё ближе к моменту принятия решения.

Этап 2. Выбор ритма

Когда решение о смене концепции было принято, у нас возник другой вопрос: «Как проводить ребрендинг – постепенно или резко, в один момент?»

Можно было делать постепенно – вначале установить пропорцию между прежним музыкальным наполнением и хип-хопом в эфире, допустим, 50% на 50%, а потом увеличивать количество программ, клипов, хит-парадов, посвященных хип-хоп культуре, сокращая рок. Но при таком смешении стилей был риск, что часть старой аудитории канал и так потеряет, а новую не привлечет, так как (см.выше) позиционирование у внеэфирного канала должно быть максимально точным. И мы выбрали путь быстрого и радикального изменения формата.

Несколько забегая вперед, скажу, что результат в режиме реального времени смогли увидеть многочисленные гости, пришедшие на презентацию «перезагрузки». Когда ровно в 22:00 20 октября A-ONE «на глазах изумленной публики» в прямом эфире поменял не только «картинку» - появился новый лого, титры, отбивки – но и само содержание канала. Не знаю, кто до нас производил подобные метаморфозы.

Возвращаясь к началу «перезагрузки», отмечу, что происходила она и внутри коллектива телеканала, и этот процесс был очень непростым. Слишком много нового появилось на старой, казалось бы, до боли знакомой «территории»: взаимоотношения с новым собственником и менеджментом, помноженные на изменения форматов, привычек, устоев. На тот момент ходила масса слухов, вплоть до того, что этот канал будет перепрофилирован в детский. И такие слухи закипали в кабинетах и коридорах, где до сентября 2011 года царил дух альтернативного рока. На первой встрече с коллективом я дал два принципиальных обещания: во-первых, канал останется музыкальным, а, во-вторых, на нем, как и прежде, не будет голимой попсы. Остальные изменения мы предложили обсудить всем вместе чуть позже.

Нам был принципиально важен тот момент, что практически сформированное внутри руководителей решение должно быть не навязано коллективу, а выработано в результате совместных действий. Это был третий, завершающий этап.

В одно из сентябрьских воскресений мы всем составом выехали в уютный небольшой бизнес-центр. Для нас было очевидным, что говорить о новом наполнении канала надо вне офиса — ведь на рабочих местах людям было психологически сложно раскрепоститься. Сложно, вдыхая «старый» воздух, попытаться в мыслях «взлететь» к новым высотам. Мы хотели, чтобы привычная обстановка не довлела над нами во время обсуждения планов и ожиданий.

Коллективно мы вышли на посыл – чтобы изменить жизнь телеканала, нужно провести серьезные изменения не только в организации работы, не в банальной минимизации затрат, что, естественно, тоже пришлось делать. Нужно заходить на новую «поляну»! Мы все вместе придумывали идеи реализации новой концепции, искали формы общения с аудиторией. Таким образом, у нас получился не просто мозговой штурм. С одной стороны мы теснее знакомились с людьми, а с другой стороны стремились к тому, чтобы выработка решения была плодом коллективного разума.

Думаю, что именно благодаря такому подходу, нам удалось и сохранить прежний коллектив, и донести до коллег новые идеи и поставить новые цели.

Автор: Дарья Татаркова