Содержательная беседа о ключевых вызовах и перспективах индустрии

Участники и гости выставки NATEXPO, в 16 раз состоявшейся в ноябре на территории ВВЦ, почти единогласно высказались, что на фоне скромных внешних убранств мероприятие порадовало высокой концентрацией профессионалов и интересных предложений.

1 февраля коллектив радиостанции Краснодарского края отметил 22-летие. За это время многое изменилось.

Антикризисные меры, принятые Первым каналом, пока практически не отразились на качестве программ, которые выходят в эфире телеканала. Об этом в заявил генеральный детектор телеканала Константин Эрнст.

Он отметил, что "СМИ вообще и телевидение в частности ощущают приближение проблем раньше, чем министерство финансов". "Торможение, а потом и снижение объемов рекламы начинается месяцев за 7-8 до реального кризиса. Происходит это вазомоторно. У компаний идет падение по ритейлу, и они урезают бюджеты на рекламу в СМИ", - добавил Эрнст.

Он отметил, что на телеканале прошлой весной полномасштабно начали готовиться к неизбежному кризису, в апреле 2014 года завершив первый раунд встреч и переговоров о снижении затрат на контент. Еще до конца прошлого года на 10% был сокращен штат сотрудников, а сейчас телеканал минимизирует все виды расходов, "лишь бы не трогать больше людей", подчеркнул гендиректор Первого.

При этом, отвечая на вопрос о том, как все это отразилось на качестве программ, которые выходят в эфире телеканала, Эрнст заявил: "Пока практически не ударило. Так устроено телевидение, что сначала затраты и вложения, а потом продукт". "Пока показываем сериалы, профинансированные год-два назад. По настоящему накроет во второй половине 2016 года и позже", - считает Эрнст.

По его словам, "в январе реклама на канале упала на 37% по сравнению с тем же месяцем 2014 года". "Сейчас ситуация как-то стабилизируется, но на цифрах, которые нас совсем не радуют. И наши рекламщики ничего не могут сказать о перспективах на второе полугодие", - сказал он.

"Уже ясно, что кризис - года на два минимум. До конца текущего года телезрители не заметят ухудшения качества. Мы продолжим показывать сериалы, снятые еще в "жирные" годы, а что программы будут чуть попроще, так ведь не настолько, чтобы это сильно бросалось в глаза", - заверил гендиректор телеканала.

Комментируя общую ситуацию на телерынке, Эрнст подчеркнул, что "в большом кризисе все (телеканалы - прим.ТАСС) опускаются примерно одинаково". По мнению гендиректора Первого канала, "телевидение станет беднее, но смотреть его не прекратят, скорее, наоборот - у людей меньше вариантов, как провести свободное время. Они реже ходят в магазины, театры, рестораны и на концерты, больше сидят дома. Нет, позиции ТВ останутся крепкими - даже с учетом, что это будет не так дорого и шикарно. Почти наверняка аудитория основных телеканалов вырастет", - считает Эрнст.

Отвечая на вопрос о сумме, которую Первый канал должен сторонним производителям контента по итогам 2014 года, - порядка 7 млрд руб., в то время как год назад эта цифра была чуть более 6 млрд руб. Эрнст заявил, что Первый канал находится в диалоге с производителями контента. "Приходится ужиматься, дисконтировать цены в контрактах. Ради сохранения бизнеса многие сокращаются до полного отсутствия прибыли. У нас хорошая закалка, а сложный период лучше пережить сообща. Вместе упадем, вместе поднимемся", - заключил он.

ТАСС

Фото ИТАР-ТАСС/Алексей Дружинин

Почему интернет пока не является угрозой для радио, какова рентабельность у эффективных игроков радиобизнеса, почему ситуация на рынке рекламы оказалась лучше, рассказывает Екатерина Тихомирова

За последние несколько лет слушатели стали проводить все меньше времени за прослушиванием радио – все чаще люди переходят на прослушивание радиостанций в интернете, эта тенденция сохранится, но радиохолдинги не намерены сдаваться в борьбе за аудиторию. В июне интернет-холдинг «Яндекс» запустил собственный сервис «Яндекс.Радио» с подразделом «как на» станции Best.FM, Loveradio, «Дорожном радио» и т. д. Радиохолдинги резко отреагировали на присутствие собственных брендов в новом сервисе, потребовав удалить названия своих радиостанций. Президент Европейской медиагруппы (ЕМГ) Екатерина Тихомирова рассказала «Ведомостям» о том, почему радиостанции так резко отреагировали на новый сервис, о преимуществах радио перед аудиостриминговыми сервисами, а также почему слушатели выбирают ту или иную радиостанцию, почему и чем отличаются вкусы слушателей в крупных городах от регионов.

– На одной из конференций «Ведомостей» вы говорили, что есть тенденция к сокращению продолжительности слушания радио. Насколько эта тенденция сильна и каким образом это повлияет на рынок?

– Мы действительно наблюдаем тенденцию к сокращению продолжительности прослушивания радио. По данным TNS, за четыре года время, которое слушатель ежедневно тратит на радио, сократилось на 5,2% – с 4 часов 11 минут в 2011 г. до 3 часов 58 минут в 2015 г. Тем не менее аудитория радио остается стабильной, хотя интернет перетягивает внимание на себя – люди стали проводить там на 19% больше времени. Сейчас они в среднем тратят 1 час 18 минут на потребление мобильного интернета (смартфон, планшет и т. д.), около 2,5 часа – на «стационарный» интернет (стационарные компьютеры, ноутбук, Smart TV и т. д.) и около 3 часов 58 минут – на радио. Тенденция к сокращению времени прослушивания радио пока не катастрофическая, но она устойчивая.

В России начинает формироваться ниша аудиостриминга. В это понятие я вкладываю интернет-радиостанции и музыкальные сервисы. Например, «Яндекс.Радио» недавно заявило о своем проекте, Apple Radio уже можно слушать в России, но нет еще у нас таких популярных музыкальных сервисов, как Pandora и Spotify. Что касается Spotify, то шведы планировали прийти на российский рынок еще весной, но пока их здесь нет. Развитие аудиостриминга отразится на нашей стратегии. Мы должны диверсифицировать свою стратегию с учетом цифровой среды.

– Каким образом будут меняться традиции программирования, планируете ли вы расширять свое присутствие в интернете? Может быть, будете запускать собственные стриминговые продукты?

– Присутствие в интернете не должно ограничиваться только работой в социальных сетях и развитием своих сайтов. Интернет не только отвлекает нашу аудиторию, речь идет и о перераспределении доходов. В идеальном варианте нужна эффективная бизнес-модель, которая позволит не только аккумулировать слушателя в интернете, но и монетизировать. Не могу сейчас рассказать, какой будет наша стратегия. Сегодня все на радиорынке об этом задумываются. Некоторые уже сделали шаги в этом направлении.

– Аудиореклама в интернете – это пока еще незначимый сегмент?

– Все зависит от аудитории, от модели бизнеса, модели монетизации этой аудитории. «Яндекс.Радио» объявило о том, что собирается монетизировать свою аудиторию за счет в том числе и аудиорекламы. Насколько это будет существенным конкурирующим фактором для традиционного радио, будет зависеть от объемов аудитории слушателей «Яндекс.Радио».

Если говорить о преимуществах аудиорекламы в интернете, я бы выделила два фактора. Первый фактор – это порог входа. Если наш рекламодатель желает разместить рекламу на топовой радиостанции «Европа плюс», он вынужден сразу покупать весь охват в сети – более 10,5 млн слушателей ежедневно. А вот в интернете порог входа практически отсутствует. Можно получить любое количество слушателей в зависимости от своего бюджета. Безусловное преимущество цифровой среды – таргетинг, который позволяет предлагать рекламу в зависимости от предпочтений аудитории и местоположения. В Европе уже давно набирает популярность интерактивная реклама. Например, с точки зрения таргетинга по местоположению: когда ты находишься в 100 м от магазина или ресторана, тебе уже могут предложить туда зайти или что-то приобрести.

– У рекламы на радио тоже должны быть преимущества перед интернет-рекламой?

– Главное преимущество – это огромный охват и более широкий диапазон аудитории. Поэтому радио, бесспорно, выигрывает там, где идет речь о товарах массового потребления и, что очень важно, о товарах для более взрослой возрастной аудитории. Это видно, например, по тому, какую долю в рекламе на радио занимает фармацевтика.
Смогут ли стриминговые сервисы и интернет-радиостанции получить такой же охват аудитории, как радио, покажет время. Аудитория, которая слушает радио через интернет, растет, но она никогда не перейдет эксклюзивно к потреблению музыкальных сервисов или интернет-радиостанций.

– Почему? Сейчас самая большая аудитория радиостанции – это автомобилисты. Человек едет в машине, включает радио, выбирает интересную программу и слушает. Где еще слушают радиостанции и почему не произойдет быстрого перехода в интернет?

– Если анализировать распределение слушателя в различных местах в России, то автомобили – это 50% аудитории радио, дом – 41,2%, работа – 25%, другие места – 30,6%. Автомобиль занимает существенную долю с точки зрения места потребления радио, но потребление радио дома и в других местах также существенно. Если говорить об автомобиле как об эксклюзивном месте традиционного радиослушания, то с появлением connected car (автомобиль, оснащенный системами навигации и связи с интернетом. – «Ведомости») мы ожидаем, что этот барьер исчезнет. Это означает, что слушатель получит доступ к интернету в автомобиле. Технологическая революция в Америке и Европе произошла уже давно. И мы оценили последствия – в целом аудитория радио не изменилась. Это важно понимать.

Границы между радио и новыми медиа стираются. Если сегодня мы конкурируем с 50 радиостанциями, то завтра мы можем конкурировать с несколькими сотнями радиостанций, потому что нет барьера на вход на рынок в виде частотного ресурса. Сегодня можно запустить радиостанцию в интернете, не имея частоты.

Мы не боимся того, что наша аудитория уйдет к музыкальным сервисам. Главное наше оружие – сила бренда. Наш слушатель как выбирает для себя 3–4 радиостанции из 50, так и будет выбирать 3–4 радиостанции из 200 или 300, включая, допустим, интернет-радиостанции. В одной отрасли человек может запомнить не более семи брендов.

Если оценивать выбор человека в пользу интернет-радиостанций, музыкального стриминга или в пользу выбора радиостанции, то в основе лежит психология самого человека. Когда ты слушаешь радиостанцию, ты не находишься наедине с собой – с тобой коммуницируют, с тобой общаются, тебе создают настроение. Глобально – утром, днем и вечером оно у тебя разное. Утром более живой эфир, развлекательный, вечером – совершенно другой контент, музыка немножко другого настроения и т. д.

Кроме того, сам по себе человек достаточно ленив. Я, например, отношу себя к категории слушателей радио. Я пыталась несколько раз программировать себе собственную радиостанцию – покупала музыку в iTunes и создавала свой поток. Но мне все это надоело. Поток стал предсказуемым. На постоянное обновление музыки у меня нет времени, и мне лень. И многим таким, как я, – огромной аудитории радио – тоже этим заниматься лень.

Как раз Pandora и Spotify изначально предлагали различные сервисы, а сейчас они начали двигаться в сторону радиостанций. Изначально Spotify предлагал только поиск и прослушивание музыкальных композиций, а Pandora – роботизированные музыкальные потоки. Что произошло? Шведы увидели, что популярность роботизированного потокового слушания растет, и тогда Spotify пошел в сторону Pandora и стал предлагать уже стриминговые потоки. Недавно Apple в своем намерении создать радиостанции переманила очень известного ведущего с ВВС Radio 1 – Зейна Лоу, для того чтобы как раз имитировать настоящие радиостанции.

– Расскажите, почему вы столь остро отреагировали на присутствие категории «как на радио» в сервисе «Яндекс.Радио»?

– Мы оценили это как способ использовать результаты нашего труда. Мы вложили много лет и существенные инвестиции в ассоциацию наших радиостанций с определенными музыкальными стилями. «Яндекс» предложил музыку под настроение, романтическое или какое-то другое, а также захотел сформировать предложение на основе выбора музыкальных стилей. Конечно, легче использовать бренд, который четко ассоциируется с определенной музыкой, сказать «как на «Европе плюс» – и все понимают, какой за этим стоит музыкальный стиль. Или «Ретро FM», в определенное позиционирование которого мы вкладывали средства, чтобы возникла ассоциация с музыкой 70-х, 80-х, 90-х.

Второй момент – это риск обмана аудитории. Не каждый может понять, что значит «как на». Мы открываем эту вкладку, а там перечислены все радиостанции. Аудитория может решить, что она попала, например, на настоящую «Европу плюс», а вместо этого получит фактически подлог и разочаруется. Поэтому был риск потерять какую-то часть слушателей. Несущественный, но все-таки. Мы были, мягко говоря, в недоумении.

– «Яндекс» вас не предупреждал о том, что ваши бренды могут использоваться?

– Для нас это был сюрприз.

– Через неделю после того, как было запущено «Яндекс.Радио», они удалили вкладку «как на радио». Это был результат ваших с ними переговоров, вы пытались с ними каким-то образом договориться – предложить более корректную музыку, какой-то бартер?

– Мы хотели только, чтобы они убрали наши бренды из своего сервиса. Никакие другие способы и варианты присутствия нас не устраивали. Это никак не совпадает с нашей собственной политикой. Другие радиостанции, насколько мне известно, также обращались к «Яндексу» с просьбой удалить свои бренды. Они это и сделали.

– В 2014 г. началась стагнация на рынке радиорекламы. Рынок вырос всего на 2%. Когда вы почувствовали, что рекламодатели сокращают свои бюджеты?

– Рынок радио позднее всех почувствовал – в IV квартале.

– В каких сегментах сильнее сократились рекламные бюджеты?

– 80% рекламных доходов приходится на топ-5 доходообразующих основных сегментов – автомобили, недвижимость, ритейл, банковский сектор и медицина. Топ-4 из пяти этих категорий существенно сократили свои бюджеты, что немедленно сказалось на общем объеме рекламного рынка. Например, объем продаж у автомобилей на начало года сократился на 40%. Все мы слышали о проблемах в финансовом секторе, у банков, которые возникли в начале этого года. К примеру, ставки по ипотеке сначала стали менять в сторону увеличения, потом совершенно заморозили кредиты – по сути, рекламировать нечего, все встало.

Ситуация на рынке рекламы серьезно обострилась в сторону демпинга, начались взаимные обвинения, что кто-то обрушивает рынок, что денег на рынке радио могло быть больше, а соответственно, могла быть больше доля радио в общем рекламном пироге.

– Взаимные обвинения в демпинге?

– Конечно. Мы все-таки не только за аудиторию конкурируем, а еще и за рекламодателей. Рынок зрелый, конкуренция достаточно жесткая. Ценовые войны существовали всегда, просто в кризис ситуация становится более напряженной. Все разговоры и попытки найти корень зла, виновных в демпинге и в потере доли радио, на мой взгляд, непрофессиональны. Нет, денег не было бы больше. Спрос рождает предложение. Если сравнить объемы проданного инвентаря за пять месяцев этого года с аналогичным периодом прошлого года, то мы увидим, что на 12% объема рекламного инвентаря было продано меньше. То есть даже с учетом снижения своих прайсов игрокам не удалось удержать объемы. Все потому, что спрос резко сократился и количество денег на радио в этом периоде было значительно меньше.

– Насколько в среднем сократилась стоимость размещения рекламы на радио?

– Везде по-разному.

– А диапазон?

– Диапазон может быть любым. Ценообразование на рынке непрозрачно. Мы не знаем, что происходит у конкурентов. В любом случае каждый из радиохолдингов заинтересован максимально сохранить свой прайс и не опускать его. И мы не заинтересованы в том, чтобы понижать свою доходность. Поэтому нужно объединять усилия и переходить к конструктивным действиям.

Есть мнение, что в России у радио не очень большая доля по сравнению с развитыми рынками и есть потенциал для ее роста. Очень часто это связывают с методикой измерения аудитории. Считается, что более прогрессивный способ – это Portable People Meter (PPM, прибор, устанавливаемый на радиоприемники для измерения продолжительности прослушивания. – «Ведомости»), который используется в США. Во многих странах используется такой же метод измерения аудитории, как у нас. К примеру, во Франции доля радио на медиарынке больше, чем в России. И неправильно говорить, что доля радио на рынке связана с методикой измерения.

А вот что действительно делают развитые страны, так это инвестируют в исследование эффективности вложенных рекламодателями средств в радиорекламу. Например, проведенное в Англии исследование показало, что наиболее эффективная доля радио в медиамиксе составляет 20%. Такого рода исследования позволяют предложить рекламодателю каждой конкретной отрасли оптимальную долю радиобюджетов и оценивать эффективность рекламных кампаний. А мы фактически с рекламодателем разговариваем на пальцах.

– У вас есть оценка падения рынка по итогам первых двух кварталов? Каков прогноз на год?

– До начала года ожидания были, что рынок радио упадет на 35–40%. Все радиохолдинги, или по крайней мере многие, планировали свои бюджеты из расчета -30%. I квартал показал падение в 25%, но по итогам первого полугодия мы видим падение в 21% по радиорынку в целом. Прогнозировать, что будет по итогам года, очень сложно. Сейчас мы ощущаем некую стабилизацию. Надеемся, что с осени динамика будет положительной. Наш коммерческий департамент прогнозировал, что рынок по итогам года покажет сокращение примерно на 20%. Посмотрим.

– Получается, что спад в 20% – это уже утешительная цифра по сравнению с 30–40%.

– Конечно, если этот уровень сохранится до конца года, это существенно облегчит положение дел в радиоотрасли. Рентабельность у эффективных игроков радиобизнеса – на уровне 20–30%, поэтому при падении выручки до 20% снижение рентабельности существенно не затронет ключевые статьи бюджета.

– На телевидении появляется все больше каналов с женской тематикой, поскольку у рекламодателей существует устойчивый спрос на женские товары и их рекламу. Чтобы обеспечить этот спрос, холдинги создают каналы исключительно для женщин. Каким образом решается этот вопрос на радио?

– Четыре из основных доходообразующих сегментов в радио, которые я перечисляла ранее, условно ориентированы на мужчин. У женщин есть преимущества в принятии решений, к примеру, в ритейле и медицине. На радио спрос равномерен как на мужскую аудиторию, так и на женскую.

– Почему слушатели выбирают конкретную радиостанцию? Включают приемник, переключают каналы, и на одном из них слушатель останавливается и проводит энное количество времени.

– Каждая хорошая радиостанция уникальна, создает индивидуальный неповторимый мир для своего слушателя. И когда мы проводим свои фокус-группы, включая радиостанции без какой-либо идентификации, аудитория очень быстро распознает, какая это станция. Программирование музыкального контента разное по энергетике, по звучанию, по подбору стилей и эпох, плюс разные ведущие и своя индивидуальная подача материала. Ведь главная задача радиостанции – не просто музыку в определенной последовательности поставить, а создать уникальный мир. И если это сделано правильно, этот мир легко распознается слушателем, он выбирает именно этот мир, потому что он ему близок и ему нравится.

– Чем отличается слушатель в Москве от слушателя регионов?

– Если мы говорим о различиях в музыкальных предпочтениях, то они, безусловно, есть. Как вы думаете, какую музыку больше всего предпочитают на юге России, в частности на Кавказе? Шансон. Помимо этого в каждом городе, в каждом регионе есть свои традиции, свои культурные особенности, которые нам удается определить за время существования формата в данном конкретном городе. Поэтому так важна локализация формата как раз с учетом этих специфических традиций и культуры.

– Почему у вас нет разговорного радио? Вам неинтересен этот формат или он не вписывается в те радиостанции, которые есть сейчас в холдинге?

– У нас «Спорт FM» – разговорное радио. Необходимости создавать еще одну информационную радиостанцию или разговорную мы не видим. Бюджет радиостанций со 100%-ным информационным контентом может в 2 раза превышать бюджет расходов музыкальных радиостанций, а для того чтобы такая радиостанция окупалась, ей как минимум нужно занимать место в топ-15 и топ-20. Для того чтобы она добилась успеха, необходимо два главных условия. Во-первых, прорывная идея, в которую ты веришь и готов инвестировать. Во-вторых, финансовые ресурсы. Рынок зрелый, давно поделен, аудитория радио стабильна, значит, тебе нужно кого-то растолкать и у кого-то эту аудиторию переманить, а это существенные инвестиции в продвижение.

– То есть сейчас невыгодно создавать даже не разговорные, а музыкальные станции?

– Дело не в том, что это невыгодно. Если есть стратегия, гениальная идея – пожалуйста. Но нужно понимать, что риски невозврата инвестиций на зрелом рынке выше. Это бизнес. Но все-таки радиостанции создаются. Как правило, позволить себе инвестировать могут крупные радиохолдинги. Какие радиостанции можно отметить за последние два года с точки зрения активного роста аудитории? В Москве – Сomedy Radio, в стране – «Вести FM».

– Как сейчас развивается «Спорт FM»? Олимпиада закончилась... Не меняли ли вы срок окупаемости? Сколько сейчас приходится вкладывать денег?

– С точки зрения операционной окупаемости проекта кризис скорректировал наши планы, сейчас речь идет о конце 2018 г. При этом доходы «Спорт FM» растут опережающими темпами на фоне падающего рынка. Мы планируем, что по итогам 2015 г. доходы «Спорта» вырастут на 5% по сравнению с прошлым.

– Во сколько оцениваются дополнительные источники доходов и возможность возврата рекламы алкоголя в сегмент?

– За время запрета пивные бренды переориентировали свою маркетинговую стратегию, ушли от радио. Мы не можем пока сказать, сколько рекламы вернется, – следующий год покажет. На определенные бюджеты в этом году, конечно, рассчитываем.

– Требуются ли дополнительные инвестиции в развитие «Спорт FM»? Появилась ли в конце прошлого года и начале этого необходимость дополнительных инвестиций в «Спорт FM»?

– Радиостанция выйдет на операционную окупаемость к концу 2018 г., это означает, что на сегодняшний день проект убыточный, он инвестируется за счет чистой прибыли ЕМГ по решению собственников. Последней крупной инвестицией мы считаем рекламную кампанию по всей стране перед Олимпиадой в Сочи. Это важно было сделать, так как мы запускали бренд уже перед самой Олимпиадой и прекрасно понимали, сколько нужно времени новой радиостанции, чтобы привлечь слушателей, а мы фактически запустили ее за один месяц. И нам удалось выполнить эту задачу, в Москве в период Олимпиады станция занимала 8-е место.

Но Олимпиада – существенное событие. Мы понимали, что после нее аудитория сократится. В момент создания «Спорт FM» мы знали, что интерес к чисто спортивной радиостанции будет связан с крупными спортивными событиями, а спортивные события распределяются неравномерно как в течение года, так и в течение суток. Поэтому было важно предложить аудитории контент, который бы удерживал внимание слушателей и в периоды отсутствия крупных событий. Мы пришли к выводу о необходимости расширить свой контент с чисто спортивного на дополнительные темы. Проведенные нами исследования показали, что волнует нашу аудиторию помимо спорта: вопросы успеха, семьи, психология победителя. Исходя из этого и из опыта стран с успешными спортивными радиостанциями (RMC во Франции), мы пришли к выводу, что обогащение неспортивным контентом радиостанции «Спорт FM» станет дополнительным импульсом к развитию. Мы изменили программную политику – в начале этого года мы расширили новостной и неспортивный контент, а с июня 2015 г. окончательно перешли на новую сетку вещания. Сейчас мы ощущаем положительный эффект. Корректировка концепции принесла первые результаты. За период с февраля по май аудитория «Спорт FM» в Москве выросла на 0,4%. В период с января по май – 27–28-е место, мы планируем, что к концу года она войдет в топ-25, к концу 2017 г. – в топ-18 московских станций.

– После покупки «Дорожного радио» вы говорили, что планируете значительно нарастить аудиторию «Дорожного радио». Удалось ли это сделать?

– Мы покупали радиостанцию с очень хорошей аудиторией – № 2 в России, и задача была в улучшении позиций в Москве, потому что здесь радиостанция запустилась гораздо позже, чем во многих городах России. Мы поставили для себя цель, что к концу года радиостанция войдет в топ-10 московских станций. Кстати, по итогам II квартала эту задачу мы выполняем.

– Удается ли лучше монетизировать радиостанцию?

– Радиостанция была недооценена, так как свою коммерческую политику строила самостоятельно, не вступая в коалиции для эффективного участия в распределении бюджетов крупных агентств. Когда «Дорожное радио» вошло в состав ЕМГ, мы ощутили синергетический эффект. Несмотря на кризис, мы строили планы, что доходы «Дорожного радио» вырастут на 20% к прошлому году. А уже по итогам шести месяцев 2015 г. рост составил 45%. Это очень хороший показатель, однако нужно учитывать, что в первом полугодии 2014 г. у радиостанции была низкая база.

– Насколько я понимаю, «Кекс FM» выставлено на продажу уже около года, но найти покупателя пока не удается.

– Такие сделки не происходят моментально. Это не продукт, который лежит на полке в магазине. Мы озвучивали свое желание продать радиостанцию, и оно остается в силе. Никакой спешки с нашей стороны нет, и, вообще, кризис не очень хорошее время для продажи. Но в данном случае этот актив не приносит нам убытков, просто мы для себя решили, что развивать этот проект мы не хотим, он не вписывается в нашу программную политику. Формат «Кекс FM» – это музыка 90-х, он позиционируется со слоганом «Привет, 90-е». В будущем аудитория формата будет сокращаться, и важно было определиться, продавать станцию или менять концепцию.

– В регионах вы сменили формат «Кекс FM» на «Радио для друзей».

– Для ЕМГ это определенный вызов. Мы специализировались больше на европейском музыкальном материале, но появилось «Дорожное радио» с отечественной музыкой, теперь вот «Радио для друзей». Это как раз идея, в которую мы верим, она учитывает не только отечественный музыкальный материал, тщательно отобранный по мелодичности и по смыслу, мы еще постарались учесть такие тонкие настройки, как черты национального характера, формируя наш контент на таких принципах, как верность, надежность, доброта, по сути, надежный, прекрасный мир друзей.

– Каковы финансовые показатели ЕМГ за 2014 г.?

– Мы закончили 2014 г. с показателем EBIT 935 млн руб., что на 15% больше, чем в 2013 г. При этом 2014 год уже был кризисным. В этом году предсказания делать сложно, посмотрим, что покажет рынок. В первом полугодии наша выручка, включая филиалы, снизилась на 20%. Тем не менее сейчас мы ощущаем определенную стабилизацию.

– Поможет ли переход на цифровое вещание более успешно конкурировать с интернетом?

– Решение еще не принято, мы не знаем, какая технология будет выбрана. Процесс перехода занимает до 15 лет. Цифровое вещание – это лишь способ доставки сигнала, и в данном случае вопрос – стоит ли вкладывать такие существенные деньги (а речь о миллиардах рублей) в то, что через 15 лет может стать неактуальным.

Преимущество цифрового вещания – качество сигнала, вопрос в том, как будут обеспечены связью регионы. Европа, которая запускала DAB+, не Америка и не Россия, у которых территория не в пример больше. Сколько будет мультиплексов? Хватит ли всем? Будет ли их столько, чтобы все игроки рынка перешли на цифровое вещание? Ведь речь не только о сетевых радиостанциях, во многих городах есть местные локальные станции – что будет с ними? Сейчас больше вопросов, чем ответов. Важный вопрос в том, что будет с региональными вещателями, каких это будет стоить средств, каковы будут инвестиции.

– Вы сейчас расширяете сети вещания в регионах. Насколько увеличилось количество частот?

– У «Европы плюс», к примеру, сеть практически развита. Будем продолжать принимать участие в конкурсах, для того чтобы завершить развитие национальных сетей «Дорожного радио», «Ретро FM», продолжить расширение зоны вещания «Радио 7 на семи холмах». Ну, и, конечно, мы в мае впервые вышли на конкурс с форматом «Радио для друзей», выиграли конкурс в Липецке.

– Акционеры довольны развитием?

– Могу только сказать, что они глубоко вникают во все процессы, происходящие на рынке, и поддерживают все планы по развитию. Наша любимая стратегия – нападение, активная позиция, мы стремимся добиваться максимальных результатов.

– Но ведь когда покупают бизнес, рассчитывают на дивиденды или рост капитализации.

– Безусловно, у нас стоит задача по росту капитализации, мы понимаем, что рынок непростой и требует инвестиций, особенно сейчас, когда развиваются новые медиа. Мы оцениваем текущий прирост капитализации в 2 раза. И у нас есть хорошие перспективы дальнейшего роста эффективности и, соответственно, капитализации.

Справочная информация:

Как чувствует себя бизнес

По данным Ассоциации коммуникационных агентств России, в 2014 г. объем рынка рекламы на радио составил 16,9 млрд руб. Рекламодатели потратили на распространение рекламы на радио на 2% больше по сравнению с 2013 г.

О компании
ООО «Европейская медиагруппа», медиахолдинг.
Совладельцы (данные ЕГРЮЛ на 23 июня 2015 г.): ООО «СДС медиахолдинг» (51,66%), ЗАО «Медиа плюс» (46,9%), ЗАО «Европа плюс» (1,44%).
Финансовые показатели не раскрываются.
Аудитория (за октябрь 2014 г. – март 2015 г., в городах с населением свыше 100 000 человек, данные «TNS Россия»): ежедневная – 21,8 млн человек (34,5%), еженедельная – 41 млн человек (64,9%).
... ЕМГ создана в 2006 г. До конца 2011 г. компания принадлежала французскому медиахолдингу Lagardere, который продал ее Сибирскому деловому союзу за 123 млн евро. Управляет радиостанциями «Европа плюс, «Дорожное радио», «Ретро FM», «Радио 7 на семи холмах», «Спорт FM», «Кекс FM», «Радио для друзей», «Радио рекорд».

Екатерина Тихомирова
Президент Европейской медиагруппы
Родилась в 1981 г. в г. Березовском Кемеровской области. Окончила экономический факультет Кемеровского государственного сельскохозяйственного института и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации по специальности «Политология». Сейчас проходит обучение в Сколково по программе Executive MBA.
2006 Главный редактор кемеровской газеты «Союз».
2008 Директор издательского дома «Русская тройка».
2009 Генеральный директор компании «СДС-медиа».
2012 Президент Европейской медиагруппы.

Екатерина Брызгалова

Ведомости

Фото: А. Гордеев / Ведомости

Екатерина Веселкова, генеральный директор сейлз-хауса «Газпром-медиа» об изменениях рекламного рынка в ближайшем будущем.

9 октября МТРК «Мир» отметила свое 29-летие.

Издательский дом “Алтапресс” входит в число крупнейших полиграфических предприятий России. Холдинг издает 9 газет и журналов, имеет радиостанцию и три сайта. Шесть лет назад руководство “Алтапресс” переориентировало рабочие процессы на выпуск контента в первую очередь на цифровых платформах, а также кардинально изменило жанры и форматы подачи материалов в интернете. В интервью «Журналисту» генеральный директор “Алтапресс” Юрий ПУРГИН рассказал о том, насколько сложно редакциям пройти путь от газетной журналистики если не до цифрового мультимедиа-холдинга, то хотя бы до приличного интернета-ресурса.

— Вас несколько раз называли самым успешным медиа-менеджером России, а что конкретно для вас является критерием успеха?

— Конечно же, аудитория. Ее мы получили, благодаря принципам, которым следуем уже 25 лет. Показателем того, что у нас все хорошо с аудиторией и с принципами, являются деньги, которые мы зарабатываем.

— Когда вы начали перестраивать все процессы в сторону интернета?

— Примерно 6 лет назад мы начали перестройку, которая заняла 8 месяцев. Мы попытались объяснить всем нашим журналистам, что мир изменился. Но далеко не все это поняли. В результате несколько людей не согласились с тем, что мы будем меняться, и ушли.

— У них были какие-то общие черты?

— Им просто не хотелось переподчиняться, не хотелось, чтобы интернет доминировал. Они были приверженцами классической модели журналистики, когда журналист — это прежде всего писатель, а потом уже человек, который реагирует на то, что его читают. И вот здесь произошел некий разрыв.

Еще одна драматичная история произошла с редакторами, потому что мы их оставили без портфеля, у них не оказалось редакции.

— То есть они стали отвечать не за людей, а за продукты?

— Абсолютно.

— А что именно вы делали на протяжении этих 8 месяцев подготовки?

— Мы показывали сотрудникам как зарубежный, мировой, так и российский опыт. Мы рассчитывали трудоемкость и показывали им, что с новой нагрузкой легко можно справиться. Также мы поменяли подход в рекламе.

Мы не агитировали журналистов быть сильно мультимедийными. Я категорический противник концепции “универсального журналиста”, потому что считаю, что “универсальный журналист” — это вредитель. Он всё делает одинаково плохо. С этим надо бороться. Но при этом важно понимать, что мир и требования теперь другие. А для этого надо быстрее двигаться, оперативнее работать, и это тоже вызывало некие вопросы у сотрудников, привыкших все делать по-старому.

С журналистами мы учили новые сервисы, которые помогают работать и развивать новые компетенции. Там была очень большая программа, ею занимались специальные люди. У нас на тот момент работала в компании Оксана Силантьева, она много чего сделала по подготовке журналистов.

У нас была разработана дорожная карта, в которую вносились изменения. 5 лет назад мы запустились с работой в новом режиме, с объединенной редакцией, которая должна была делать на тот момент две газеты, интернет и радио.

Мы вроде бы объявили о том, что начали работать по-новому… Но, конечно же, сначала стали делать все по-старому. Потому что все нововведения люди понимали, а работать продолжали так, как привыкли. Какой-то даже поколенческий конфликт есть в этом. Людям трудно было сделать шаг в сторону. Поэтому я прекрасно понимаю, что во всех российских газетных компаниях сегодня происходит ровно такое же сопротивление журналистов и редакторов.

Агентов перемен либо очень мало, либо вовсе нет. Они не готовы взять на себя бремя лидерства и повести за собой. Многие думают, что только смена поколений позволит им решить проблему. А некоторые думают: «На мой век хватит».

— А как вы воспитываете агентов изменений?

— Мы очень тщательно изучаем международный опыт. У нас есть его представитель: в совет директоров «Алтапресса» в качестве наблюдателя входит президент крупнейшей датской медиа-компании JP/Politikens Hus, в которую входят газеты Юландз-Постен, Политикен, Экстра Бладет. Его зовут Йорген Ижбол, и он тоже помогает нам понять этот мир и соответствующим образом перестроиться.

Какие-то тренды мы улавливаем четко. Единственное, что нам мешает: у нас совершенно другой медиа-рынок. И наш медиа-рынок не позволяет нам сегодня ускорить те процессы, которые надо ускорять.

— А в чем это проявляется?

— В консерватизме издателей. У нас есть наследство в виде наших газет. То поколение, у кого нет этого наследства, не видит никаких проблем. Они приходят и делают городской портал. И когда местная газетная редакция заходит в интернет, там уже всё есть. Вся информация, которую они только собираются напечатать завтра в газете, уже сто раз откомментирована, дополнена, и ее гораздо больше. Они уже опоздали.

Интернет — более конкурентная среда, потому что порог входа в него гораздо дешевле, чем, скажем, в печатные СМИ. Когда издатели приходят в эту среду (а мы приходим туда с большим опозданием), они обнаруживают, что там уже есть большие люди, у которых есть завоеванные аудитории, и они их так просто не отдадут.

Мы очень долго гнались за лидером среди интернет-СМИ Барнаула, потому что когда мы пришли, то увидели, что там уже есть люди на рынке, которых надо уважать.

— А что, если не секрет, это за портал?

— Компания «Амител», amic.ru. Сначала она входила в состав холдинга местного олигарха. Обслуживала интересы краевой администрации, городской администрации, а затем ушла в свободное плавание и, с моей точки зрения, достаточно эффективна, интересна.

Но мы побеждаем, как это ни парадоксально, за счет наших журналистов, чьи материалы гораздо более содержательные, глубже анализируют проблемы. Плюс неаффилирование с властью тоже сказывается, потому что это дает объективность и независимый взгляд на ситуацию.

Качество газетной журналистики — это сильное преимущество, которое газетчики пока не понимают как использовать. Они делают так: берут материал из газеты и публикуют в интернете, и он не читается никем, потому что там совсем другой принцип подачи материала. Вот эти карточки (интернет-формат для объяснения сложных тем простым языком — прим.ред.) очень мало кто сегодня понимает из классических “больших” журналистов, потому что для них это примитивизация темы.

Когда мы начали соревноваться с нашим первым конкурентом, там уже большой отрыв был в аудитории, и люди там работали только на интернет. Нам было очень сложно найти ключевые возможности для роста. И мы выросли не за счет желтых материалов, увеличения их количества; не за счет того, что стали делать какие-то вещи не очень этично или не очень морально. Мы выросли за счет качественного контента и за счет тех историй, которые мы стали рассказывать немного другим языком.

В интернете есть большая потребность красиво подать хороший материал. Вот почему я сделал свою презентацию для форума “Золотой фонд прессы” в интернет-сервисе для создания лонгридов «Тильде». Мы купили бизнес-версию и собираемся сделать с ее помощью несколько лонгридов.

Очень часто журналисты не используют и не знают всех возможностей интернета. Гораздо больше об этом знают наши конкуренты не из традиционных СМИ, которые живут в интернете, с этим родились. А журналисты почему-то считают, что у них слово главное, а всё остальное — не очень.

Многие не понимают, что наступило время историй. Мы видим интерес к документальному кино, к тем же лонгридам, к историям как таковым. А многие российские редакции почему-то не включаются в этот процесс. А если включаются, то очень неактивно. Они не видят здесь своих возможностей и преимуществ, которые должны использовать. Вот если они это увидят, я убежден, что нас ждет ренессанс журналистики.

— Вы сделали свою презентацию на «Тильде», потому что сами хотели освоить этот инструмент?

— Я вижу в этом перспективу и как издатель я понимаю, что нам сейчас нужно сделать несколько красивых историй и вдохновить наших лучших журналистов на их создание. Один из них сейчас готовит фантастические материалы по истории Алтайского края, Алтайского бизнеса, чиновничества на Алтае. Эти истории превратить в лонгрид можно одним щелчком. Но журналист-то классический, и надо ему помочь. В том числе личным примером.

— То есть, на самом деле, главный агент изменений — это вы?

— Безусловно, лидер должен участвовать в изменениях. И одна из больших проблем на рынке заключается в том, что многими газетами руководят редакторы старой формации. Знаете, это очень похоже на конец советских времен, когда начиналась новая эпоха, а во главе новостных организаций стояли старые редакторы. Они считали, что у них все получится, но как менеджеры они были слабые, у них не было компетенций, связанных с бизнесом. Да и всё было проиграно в России с точки зрения развития медиа как бизнеса, к сожалению. Хотя могло всё быть по-другому. Не получилось.

Поэтому агентом изменений обязательно должен быть руководитель. Он должен понимать, зачем это нужно. Опыт наших региональных издательских домов об этом свидетельствует. Во всех точках роста, где мы видим хорошие показатели у газет, которые выходят в интернет, всегда агентами изменений являются первые лица, а потом к ним присоединяется коллектив. Они находят молодых людей, более подвижных, более энергичных, которые идут дальше.

— Как вы в себе поддерживаете эту любовь к изменениям и понимание момента?

— Начнем с того, что я кандидат наук, немного занимаюсь научной деятельностью. Плюс к этому, у нас есть АНРИ (Ассоциация независимых региональных издателей), которая очень интенсивно занимается обменом опытом. Кроме того, мы члены всемирной газетной ассоциации WAN-IFRA, очень много ездим по миру в поисках этого опыта, а также приглашаем к себе разных коллег.

Например, когда мы запускали проект “Газета в образовании” первыми в России, то пригласили виднейшего аргентинского публициста Роксану Мордухович, которая была лидером этого проекта в Аргентине и на тот момент занимала должность замминистра образования Аргентины. Она приехала и рассказала, как они запускали эту программу на государственном уровне. Мы посмотрели и придумали свой способ, взяв ее опыт за основу. Получилось очень хорошо и интересно.

Новый проект, “Медиа в образовании”, мы тоже создаем с учетом мирового опыта. Обязательно нужен какой-то мировой контекст. Если мы с вами в нем не находимся, то отстаем. А Россия не должна отставать, она должна идти вперед и опережать. Нам лишь немного не хватает мощности регионального рынка, потому что есть издержки госфинансирования. То есть это поломанный рынок, искривленный.

— А можно поподробнее про “Медиа в образовании”?

— Он родился из проекта “Газета в образовании”. У нас там было три тысячи школьников, двести педагогов, ядро которых составляли настоящие новаторы, неравнодушные к своим детям. Мы делали просветительские полосы, связанные с историей края, ее самыми интересными страницами, с наукой, пропагандировали здоровый образ жизни среди детей.

В новом проекте “Медиа в образовании” каждый ребенок может себя попробовать в качестве репортера, журналиста. Школьники пишут нам новости, снимают репортажи, а мы их обучаем.

В качестве одного из экспериментов в этом проекте мы попросили школьников сфотографировать все переходы в Барнауле, в каком состоянии они находятся. Потом мы нанесли все эти фото на карту, представители власти увидели ее и поняли, что надо что-то менять.

Я думаю, что за проектом “Медиа в образовании” будущее, потому что он сразу привлекает внимание молодой аудитории к нашему контенту. Дети выступают соавторами, им это интересно, потому что они всем могут показать, что их опубликовали на большом серьезном сайте. Ну и у нас есть абсолютно «шкурный» интерес: мы растим ядро аудитории. Мы начинаем взаимодействовать с аудиторией с детских лет, они привыкают потреблять новости через нас. Получать новую аудиторию надо именно в этом возрасте, а никак не позже. Как только ты пропустишь это время, потом уже всё потеряно.

— Правда ли, что вы планируете часть контента сделать платным?

— Да, это так. Мы объединили две наши газеты: деловую газету и«Свободный курс», изменили формат газеты «Свободный курс» с А3 на Берлинер. И получилась серьезная газета для элиты Алтайского края. За счет фокусирования на аудитории мы потеряли немного тиража, но очень резко выросли в рекламных поступлениях. Потому что, приобретя элиту как целевую аудиторию, мы получили кучу рекламодателей, которых раньше у нас не было.

Поскольку это еженедельник, он должен стать элитным и платным. Очень важно, чтобы те публикации, которые готовятся для газеты, в интернете были не в открытом доступе. Это только часть контента, которая есть на нашем портале, но она будет доступна лишь для подписчиков газеты и для тех, кто хотел бы читать в интернете серьезные большие качественные материалы.

Я думаю, что на старте это будет не очень значительная история. А значительной она станет тогда, когда подписчики печатной версии полюбят читать в интернете. И тогда нам будет уже всё равно, есть у нас печать или нет.

Если человек заплатил, то должен понимать, за что именно. Поэтому там будет очень качественный, эксклюзивный контент. Ещё и поданный мультимедийными средствами.

— Когда это случится?

— Хотелось бы, чтобы в конце этого года мы подошли вплотную к этой теме. Может, чуть больше понадобится времени, потому что у нас есть еще одна очень важная задача, к которой мы всё время походим, но нам немного не хватает сил. Это работа с видео-контентом и создание своего телевидения.

Модель уже понятна. Сначала мы хотим запустить некое подобие CNN на 20 минут, с полным обновлением 1−2 раза в день, а потом почаще. Подключить туда контент, который у нас уже есть на радио в виде “говорящих голов”. Он интересен, потому что туда приходят топовые ньюсмейкеры и спикеры. Ну, как “Сетевизор” у «Эха Москвы».

— Как вы работаете с соцсетями?

— Есть человек, который занимается работой с соцсетями, и есть стратегия по работе с ними. У нас есть разные группы: общая – «Алтапресс» и много специальных.

Например, в проекте под названием «Школа успеха» мы работаем с молодыми людьми, которые мечтают стать предпринимателями. Сейчас это непопулярно и неактуально, потому что сегодня все собираются стать чиновниками. А здесь человек мечтает стать предпринимателем, но не понимает как.

Мы придумали несколько вариантов взаимодействия с молодыми людьми. Первый — это приглашение какого-то известного предпринимателя, у которого они берут большое интервью. Мы потом публикуем самое интересное в газете и полную версию в интернете. Второй — предприниматель приглашает участников проекта к себе на производство и проводит там интерактивную экскурсию. Мы тоже о ней рассказываем. И третий вариант — это формат бесед молодых предпринимателей друг с другом.

Все это у нас идет через специальный клуб «ВКонтакте» с помощью нашего модератора, руководителя проекта. Мы получили небольшую, но очень хорошую активную аудиторию, 500 ребят, которые всё время хотят чего-то большего.

И вот таких нишевых групп мы сейчас пытаемся построить много. Например, группа для велосипедистов, группа по изменению городской среды. Это такие модные правильные темы, которые идут на пользу городу, краю и вообще развивают страну и наше местное сообщество.

Я мечтаю о том, чтобы наши журналисты были более активны в соцсетях. Чтобы они выступали, как агенты своей редакции, своей газеты. Но для этого надо ещё поменять атмосферу в коллективе. Её надо делать более дружелюбной, более активной.

Справка

Юрий Пургин — генеральный директор ООО «Издательский дом «Алтапресс». В 1984 г. окончил дневное отделение факультета журналистики Уральского государственного университета имени Горького, в 1991 г. — заочное отделение экономического факультета Алтайского государственного университета. С 1984 г. по 1990 г. работал корреспондентом, а затем заведующим экономическим отделом газеты «Алтайская правда». В 1990 г. основал и возглавил издательский дом «Алтапресс». Также Юрий является президентом Альянса независимых региональных издателей (АНРИ), заместителем председателя Алтайского союза предпринимателей, вице-президентом Алтайского Демидовского фонда. Входит в состав отраслевого Совета по массовым коммуникациям при Минсвязи РФ. Юрий Пургин дважды был признан лучшим медиа-менеджером России (2001 и 2007 гг.). Награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени. Лауреат премии Правительства РФ в области печатных средств массовой информации.

Беседовал Всеволод Пуля

Журналист

В целом французский коммуникационный холдинг Publicis в прошлом году заработал в цифровой среде свыше €5,2 млрд, что составляет почти 54% всей выручки группы. В России подразделение Publicis Media в первую очередь ассоциируется с такими топ-клиентами как Procter & Gamble, L'Oreal, Nestle, Mars Inc., чьи основные бюджеты традиционно уходят на ТВ. Но в Publicis Media осознают необходимость трансформации в соответствии с новыми требованиями времени. Отвечает за эти перемены директор по бизнес-консалтингу Юлия Удовенко

"МедиаПрофи" подводят итоги уходящего 2015 года и продолжают публиковать интервью с топ-менеджерами российских медиаобъединений и радиостанций. На вопросы отвечает генеральный директор "Русское радио-Урюпинск", "Дорожное радио-Нехаевский" и радио "Урюпинск ФМ" Максим Толстов.

- Каким был 2015 года для вашей компании? Удачи и трудности.

2015 год получился рваным, в том смысле, что мы ровно вошли в год, увеличили продажи с весны по сентябрь. И просели с октября по настоящее время. Или кризис так догнал, или антисанкции сказались с ценой на нефть.. Но ИП-эшники у нас закрываются пачками, сокращения везде и общая унылость. Трудности конца года традиционные - как всегда "порадовали" ребята с ОРТПЦ, увеличив тарифы.