Бизнес-тренер, писатель, журналист, обладательница трех орденов и двух ТЭФИ Нина Зверева выпустила книгу «Магия общения».

В гостях телеканала UTV побывала креативный директор радиостанции «Business FM - Уфа» и организатор научно-образовательной конференции "SexTalk" Виктория Дерябина.

Татьяна Бажанова 2000 году основала культовое радио «Эрмитаж»: только джаз, блюз, соул, классика.

Михаил Козырев — создатель радио «Максимум» и «Нашего радио», один из пионеров FM-диапазона в России, человек, во многом ответственный за местный музыкальный ландшафт — со всеми его редкими цветами и безнадежными корягами. Егор Антощенко побеседовал с Михаилом Козыревым о настоящей причине путча, работе с Борисом Березовским и возможности возвращения 1990-х.

---

 

— Не так давно в эфире телеканала «Дождь» появилась ваша программа «Как все начиналось», посвященная героям 90-х и нулевых. Как возникла ее идея?

— Программа родилась совершенно спонтанно. Это произошло в декабре прошлого года, когда канал «Дождь» только переехал на дизайн-завод «Флакон». У нас там огромное пространство, нет перегородок, мы все сидим в одном помещении. Один телеканал попросил меня рассказать о том, как начиналась карьера у группы «Би-2».

Сооснователь издательского дома «Комитет» Андрей Загоруйко пообщался с Александром Винокуровым, инвестором телеканала «Дождь», порталов «Слон», «Большой город» и совладельцем сети клиник «Чайка». О возможной смерти медиарекламы, заработке на платном контенте и медиабизнесе в российской действительности.

Андрей Загоруйко: У вас тут в «Москва-Сити» потрясающий офис. Но я слышал, что вы отсюда уезжаете?
Александр Винокуров: Уезжаем. Дорого. Как только стал проявляться кризис в конце декабря прошлого года, мы сразу написали арендодателю, что не сможем снимать по прежней цене. Он сделал нам большую скидку — пока сидим. Но у нас была договоренность, что съедем через месяц после того, как он найдет другого арендатора — и вот, нашёл. Тратить деньги на офис в нынешних условиях нерационально. Тем более, что по городу много предложений.

У вас три или четыре больших проекта: сеть клиник «Чайка», издания «Большой город», «Дождь» и «Слон». Я изучил внимательно все показатели по доходам и расходам. Интересно, делите ли вы ресурсы между компаниями? Есть у вас какой-то общий фронт-офис, бэк-офис, юристы и так далее?

Я бы сказал, что не четыра, а два — медиа и здравоохранение. Между медийными компаниями, безусловно, делим ресурсы. Между медиа и здравоохранением — чуть-чуть, в силу того, что мы здесь рядом сидели, и некоторые переплетения между сотрудниками образовались. Не специально.

Потенциально между медийными компаниями, наверное, было бы логично еще плотнее взаимодействовать, чем сейчас. А между медицинской и медийной — не вижу смысла.

У нас в компании есть инвестор, и он практически не вмешивается в процессы, за исключением обсуждения общих показателей. Как это происходит у вас? Вы не владеете долей компании формально, всем владеет ваша супруга, если я правильно понимаю. Вмешиваетесь ли вы в работу медийных компаний? Оказываете ли влияние на редакцию или рекламный отдел?

Я не вмешиваюсь в работу редакции, у меня нет доступа к админке — статьи вижу уже на сайте. Но было бы глупо отрицать, что у меня, как у генерального директора, есть возможность при необходимости повлиять на работу — через экономические и организационные инструменты, например, через смену главного редактора. То, о чем спрашиваете вы — «давай напишем про это или отразим это так» — никогда не было.

А вас какие-нибудь, допустим, друзья или партнеры никогда не просили снять или поправить статью?

Конечно, просили. Друзьям я в силах объяснить, что не могу этого сделать, на примерах, связанных с их бизнесом. Были случаи, когда моим близким друзьям не нравилась статья какая-то. Я говорил «Извини» и объяснял, почему я не могу это изменить. Если какие-то говнюки звонят, то я обычно не объясняю.

Не планируете ли вы запускать что-то на Западе, учитывая ситуацию в России и подвижки наших коллег из Look At Media, которые запустили Hopes&Fears в Штатах?

Не планирую. Уже слишком старый. Я считаю, что все должно быть в меру и органично. Не получится сделать так: «Давайте все придумывать на Западе, потому что там рынок больше и на английском языке читают».

Но там ещё и доллары.

И доллары, и вообще. Миллиард человек знает английский язык, а русский всего несколько сотен миллионов. Движение на Запад должно происходить естественным и органичным способом. Не верю, что любой русский дяденька или паренек сможет сделать медиа в США или Великобритании. Я вот не умею. Здесь я хотя бы примерно понимаю, знаю вкусы людей. Здесь я живу.

Видел вашу запись на Facebook про сервисы, за которые вы платите. Интересно, есть ли какие-то западные медиа, на которые вы равняетесь, которые вам нравятся и которые вы хотели бы повторить в России?

История с тем, что можно что-то повторить точь-в-точь, никогда не работала и не сработает, потому что среды разные и люди разные. Хоть повторяй все до копеечки: дизайн, оформление, форматы и так далее — все равно будет другая история. Как эта стартаперская тема: «У меня есть офигенная идея, дайте мне, пожалуйста, миллион рублей. Будет потом миллиард долларов». Я говорю: «Отлично, давайте идею». «Нет, идею рассказать не могу». Я считаю, что идея в данном случае мало чего стоит. Исполнение гораздо важнее. И сочетание его с теми потребителями, для которых это делается.

Безусловно, при этом есть какие-то западные СМИ, которыми мы и редакция пытаемся вдохновляться. Но повторять их не рискуем. Чуть больше года назад, когда мы занялись продвижением подписки, безусловно, смотрели в первую очередь на успешные издания, которые тоже работают по этой схеме. Например, на The Economist, поскольку это тоже журнал. «Слон» мы с точки зрения формата определили как журнал. Если для газеты главным, но не единственным, форматом является новостная заметка, то для журнала — какая-то объяснялка. Посмотреть сейчас любой русский или западный журнал — на обложке все статьи будут начинаться с «Как», «Почему» и так далее.

У вас же есть и «Быстрый Слон» (лента новостей — прим. ред.), который используется, как я понимаю, для генерации трафика, который вы потом пытаетесь сконвертировать в подписки?

Когда вы открываете бумажный журнал или новостной, как их называют, еженедельник, там всегда есть какие-то короткие заметки, связанные с тематикой журнала. В том же The Economist присутствуют микроновости, покрывающие недельную повестку. Мы считаем, что набор новостей должен сочетаться с основными публикациями. И, конечно, наоборот, тексты, которые пишет наш журнал, в первую очередь привязаны к новостной повестке, к «актуалке».

The Economist, который вы любите, использует обезличенную модель подачи контента. У них даже авторы подписываются инициалами, а не именами. У вас совершенно наоборот. Персоналии — это главная сущность на сайте. То есть люди ходят на Кашина, на Гуриева и так далее. Вы сознательно выбрали такую модель, исходя из того, что в России люди любят ходить на кого-то, а не потреблять контент, потому что он профессиональный?

Сознательно к этому вопросу не подходили. Не было такого момента, чтобы сидели и решали: «В The Economist не подписываются, а мы будем». Просто у них для читателя неважно, кто написал. А вот в Time, по-моему, на авторов делается такой же акцент, как у нас. Там автор указывается едва ли не крупнее, чем заголовок. И какая модель лучше — чёрт знает. У нас так исторически сложилось.

Если автор становится знаменитостью, то это помогает продавать материалы читателю. С другой стороны, я думаю, что значительное количество наших читателей не всегда обращает внимание на то, кто автор. Не смогу определить в процентах, но уверен, что многие читают «Слон» как «Слон», «Коммерсант» как «Коммерсант», «Ведомости» как «Ведомости». И я лично был читателем и «Коммерсанта», и «Ведомостей» черт знает с какого года. Обращать внимание на авторов заметок стал только после того, как заинтересовался медиа. Когда что-то написано в «Коммерсанте», я говорил своим друзьям: «Почитай в "Коммерсанте", почитай в "Ведомостях"». А сейчас я уже понимаю, что если ты так сказал, то ты как лох выглядишь (смеется). Сейчас надо говорить: «Прочитай Светлану Рейтер» или «Прочитай Юрия Сапрыкина». Отраслевая особенность.

Вы говорите, что нельзя сделать в России точную копию западного проекта. Но вот есть сайт AdMe, который не то чтобы копия, но очень похож на Buzzfeed. Я вижу, что вы AdMe знаете и шарите их активно. Шарили, по-моему, запись Марата или Павла (основатели Adme — прим. ред). Как вы к ним относитесь с точки зрения бизнеса? Что вы думаете про их невероятный охват?

Я бы не сказал, что Buzzfeed и AdMe — это одно и то же, хотя и понимаю, почему вы так спрашиваете. Отношусь к ним с уважением. У них есть аудитория, есть сотрудники, которые умеют делать продукт, интересный людям. Сейчас эпизодически наблюдаю за их успехами в проектах на других языках. Разве это не круто?

Я встречаю иногда в соцсетях какую-то ругань по поводу снисходительного отношения к AdMe. Совершенно этого не разделяю. Если вы не хотите шарить, не шарьте. Но то, сколько людей их читают, и то, что это совсем не про расчлененку и не про порнографию, — поразительно.

С таким охватом, как у них — да. Нельзя всем угодить. 30 миллионов охват — это огромные цифры.

И потом, я вижу каких-то людей, которые меня окружают, которые иногда шарят AdMe. Моих родственников, детей моих друзей. Что плохого-то там? Вполне «воздушный», позитивный контент. Почему его не должно быть?

Снобы говорят, что он, условно, для дураков. Но шарят контент и мультимиллионеры. У меня в ленте кто угодно может шарить: управляющие партнеры фондов, топ-менеджеры, и так далее.

Тоже слышал, что расшаривать AdMe — моветон. Мне плевать.

Мне тоже. Вернусь к вопросу про платные сервисы. Среди большого списка сервисов, за которые вы платите, есть ли те, которыми вы довольны? Допустим, я плачу за Evernote и за кучу других сервисов. Но за Evernote деньги отдавать тяжело, потому что это кривой, ужасный продукт. А есть ли какие-то суперкрутые сервисы, за которые вы деньги с удовольствием отдаете каждый месяц?

Это не про медиа, это про сервисы сейчас? Я уже многолетний подписчик «Ведомостей». Думаю, что так будет всегда — обязательно буду подписываться на них и дальше. Если про сервисы в целом, то есть какой-то набор приложений, за которые я плачу регулярно уже несколько лет. Фитнес-трекеры, есть какие-то хорошие приложения, которые советуют рестораны в Европе, — сейчас не вспомню. Ничего такого специфического не расскажу. А, и iTunes, конечно же, во всех его проявлениях.

Ivi.ru?

Сейчас, наверное, все-таки больше Okko. Дети что-то там покупают, мне регулярно приходит SMS. Хотя в последнее время я заметил, что некоторые фильмы нахожу раньше на ivi. Но в Okko мы лояльные и давние пользователи — уже два-три года пользуемся.

Покупаете трафик на стороне для своих проектов, меняетесь ли с кем-то или есть какие-то другие каналы?

Покупали. «Слон», когда только появился, покупал прилично трафика у news.mail.ru. Сначала покупали много, затем сокращали, года полтора назад перестали покупать совсем, потому что уже было не нужно. Некоторое время решили попробовать снова. Например, на закрытые платные материалы. Эксперимент оказался неудачным.

Сейчас трафиком стараемся ни с кем не обмениваться. Всё это даёт временный эффект. У «Дождя» была до некоторых пор эффективная обменка с «Эхо Москвы». Менялись довольно хорошими объемами, а потом как-то это все стало иметь меньшее значение. Там же есть определенные вопросы, связанные с тем, как это отражать в бухгалтерском учете. Да и своего непроданного трафика довольно много.

Мы менялись пару раз с Harvard Business Review. Все эти нулевые взаимозачеты довольно сложно документально проводить, учитывая отсутствие прибыли. В итоге прекратили.

Да. Сейчас мы не обмениваемся, кроме как между своими проектами. И даже большее значение имеет обмен анонсами в соцсетях, чем непосредственно на сайтах.

Какая у вас схема мотивации журналистов? Есть ли какие-то KPI, к которым привязана заработная плата? Например, количество просмотров или еще что-то.

Нет, пока нет. Если человек свою работу знает, любит и умеет, он будет ее делать хорошо, независимо от KPI. А система оплаты, поощрений и премирования должна как-то соответствовать общему вкладу в дело. Долгое время в «Слоне» не было никакой системы премирования журналистов. После введения пэйвола несколько руководителей стали получить премию в зависимости от количества покупок подписки.

С сентября мы будем внимательнее считать эффективность каждого отдела внутри «Слона». Пока просто посмотрим на некие показатели эффективности работы. Боюсь обидеть наших журналистов, оценивая их творчество через «показатели эффективности», но тем не менее. Будем смотреть на инвентарь и делать некоторые выводы. Будет ли это как-то связано с премиями, я не знаю, но возможность посчитать точно будет. А использовать ее или нет — решим потом.

Мы вот хотим сделать KPI по среднемесячному трафику. Выше нормы — коллеги получают премии. То есть появится мотивация поддерживать среднесуточный трафик на каком-то уровне. И это, в принципе, работает. Не привязываться к просмотрам, которые легко накручиваются, не привязываться ни к комментариям, ни к чему такому. Но общий трафик — это хороший вариант.

Трафик в посетителях?

Да, в униках.

А почему не в просмотрах? Все-таки объясните, почему вы так решили. Инвентарь-то просмотровой.

У нас, как и в среднем по медиа, 2–3 максимум просмотра на уника. Просмотры — это показатель продуктового отдела, а не журналистов. Мы решили брать уников, потому что все-таки хотим охватывать большую аудиторию. Соответственно, нас интересует больше охват, чем какие-то продуктовые цифры, на которые редакторы повлиять не могут.

Хорошо. Во-первых, вряд ли кто-то знает правильный ответ на этот вопрос. Во-вторых, я думаю, что систему нужно постоянно менять. Американцы проводили многочисленные исследования в цехах на производстве, как те или иные факторы влияют на производительность труда. Они, например, раскрашивали стены в разные цвета, включали музыку, выключали музыку, добавляли перерывы, кофе, чай делали. Они пытались определить, быстрее люди работают с красными стенами или с синими стенами. Оказалось, что люди каждый раз работали все лучше и лучше от самих изменений. Им нравилось, что кому-то не плевать на то, как им работается.

Основной вывод про мотивацию — нет никакой идеальной схемы мотивации для производства. Она должна меняться, потому что все застывшее либо наскучивает, либо находятся какие-то лазейки для того, чтобы накручивать показатели.

Сейчас премии есть у нескольких сотрудников «Слона». И, может быть, мы, получив данные об эффективности работы в просмотрах страниц и подписках, каким-то образом попытаемся эти данные привязать к системе мотивации. А, может быть, не попытаемся. Может быть, просто расскажем коллективу, кто у нас молодец.

Я затронул тему комментариев, которых у вас, если я не ошибаюсь, нет. На «Медузе» их тоже нет, но «Медуза» их собирается внедрять. И, по слухам, они будут платными.

Я не в курсе.

Мы сделали на TJ платные комментарии в целях минимизации рисков, связанных с модерацией. И вроде пока работает. У вас на проектах можно будет комментировать?

Мы сделаем комментарии на «Слоне» через какое-то время, но они, естественно, будут только для подписчиков. Будут ли они открыты для читателей или нет, еще посмотрим.

Вы на своём рабочем компьютере пользуетесь Adblock?

Не пользуюсь. Не только по этическим соображением, мол, «мы же тоже продаем рекламу». Когда я перестал читать бумажные «Ведомости», я понял, что многое упустил. Бумажная газета — больше, чем просто буквы. Лично мне не хватало печатной рекламы, наблюдения за тем, кто и на какой полосе её купил. То есть сама покупка рекламы: разворота, еще чего-то, — она дополняет какую-то бизнес-картину. Кто рекламируется, как и что продвигают. Если я включу Adblock, то перестану понимать про медийный бизнес и про деловую жизнь вообще.

Хочется следить, через какие площадки ставят, кто ставит. Ты сразу понимаешь, где «бьется пульс этого города». Кто сейчас рекламируется? Henkel? Или он сейчас уже не рекламируется? Недвижка, машины и так далее. Видно, что хорошая и дорогая недвижка, например, пошла рекламироваться через RTB. Если это все заблокировать, как я об этом узнаю? Когда сам заходишь, ты это все чувствуешь. Возникают вопросы, возникают и какие-то идеи в этой связи.

Для профессионалов это важно, конечно.

Для немедийщиков тоже. Если ты занимаешься недвижимостью, целиком-то сложно всё понять. Заходишь на «Слон» и видишь, что твой конкурент здесь стоит. Если ты еще поймешь, что он стоит через RTB, то ты можешь позвать своего менеджера и сказать: «А давай-ка мы сравним цены и разберемся, как что работает. И почему мы стоим не в этом прекрасном месте, где стоит наш конкурент, а в другом. И давай мы сравним, почему я все время эту компанию вижу, а нас нет. Может быть, они знают, что здесь хорошо идут покупки». Без этого не обойтись.

Раз уж заговорили про RTB: как вы считаете, будет ли в будущем медийная реклама, баннеры, продающиеся по рекламным прайсам? Или вы вовремя поняли то, что такого рынка уже не будет, и начали внедрять Paywall и так далее? Потому что понятно, что на RTB сайты вроде ваших и наших не заработают особых денег никогда.

Я, в целом, довольно давно являюсь апологетом платы за контент. Назовем это просто подпиской. Долго размышляя и наблюдая за тем, как устроен рынок, я пришел к мнению, что он устроен абсолютно по-дурацки. Читатели хотят читать, зрители хотят смотреть, а решение о том, производить контента больше или нет, мы принимаем, исходя из того, есть ли реклама. Дурдом же. Кривой рынок.

Когда прекрасные авторы готовы писать прекрасные статьи, а у читателей есть на это спрос, но мы вдруг сокращаем и закрываем издание из-за того, что компания Procter&Gamble, например, решила сократить количество своих брендов с 40 до 20. Неправильная история. Поэтому рынок, избалованный и извращенный рекламой, постепенно будет двигаться в эту сторону. Но реклама никуда не пропадет. Она будет существовать всегда.

В ближайшие годы даже в богатых государствах, таких как страны Европы или США, значение подписок для медиа будет расти. 100% будет расти. На Западе это будет происходить медленнее, потому что у них рекламный рынок намного более развитый.

Я года полтора назад проверял соотношение между доходами на душу населения у нас и в США и рекламными расходами в расчете на одного человека. Разница между доходами оказалась существенно меньше, чем разница между рекламными тратами на каждого россиянина и американца. Понимаете, какое хитрое соотношение?

Примерно. И какое было соотношение? Большое?

Точно числа не помню. На тот момент разница в доходах была четырёхкратная, а рекламных денег на каждого американца тратилось в 8 или 12 раз больше на россиянина. Это значит, что американские СМИ могут дольше продолжать наслаждаться рекламной моделью, и не усердствовать в подписке. А у наших медиа из-за «рекламной бедности» есть шанс измениться быстрее.

В Штатах привыкли покупать контент. Они нормально относятся к тому, что надо платить. А у нас, кроме Москвы и Петербурга, больше-то и негде, в принципе.

Это миф, что Штаты привыкли покупать, а мы не привыкли. То, что у нас люди не хотят покупать, — ерунда. Когда у тебя есть бесплатное приложение, почти легальное, либо за которое никто не наказывает, тяжело даже нормальным путем объяснить, почему надо купить сериал на «Амедиатеке», когда даже в выдаче «Яндекса» ссылка на его пиратскую копию стоит в поисковой выдаче выше.

Ситуация постепенно меняется.

Меняется. И это вопрос правоприменения. Но даже на собственном опыте мы заметили, что люди готовы покупать контент. Много ведь было сомнений по поводу внедрения подписки на «Слоне». Первое, что говорят медиаменеджеры: «Подписку можно давать только на деловые издания типа "Ведомости" и FT». Это якобы трейдеры покупают, потому им нужно для работы. Тогда только они и будут платить. А за всякую ерунду типа колонок люди платить не будут. Вот это заблуждение. Люди по-другому потребляют медиа, и они готовы платить за то, что они хотят. А хотят они не всегда профессиональную информацию и не только профессиональную информацию.

Давайте ещё раз вернемся к «программатику» и медиарекламе.

Я уже сказал, что реклама, конечно, останется. Она будет иметь меньшее значение для медиа, будет жить своей жизнью. Не рулить медиа, а выполнять свою функцию — создание спроса и так далее. То есть медиа и реклама никогда между собой не разойдутся. И, конечно же, я верю и надеюсь, что новые технологии помогут посреднические издержки на контакт между рекламодателем и аудиторией сократить и сделать этот контакт более эффективным.

У вас сейчас подписка — примерно треть выручки, если я правильно понимаю.

Это в терминах P&L, по первому полугодию. Я думаю, что по итогам второго полугодия доля подписки в P&L приблизится к 50%.

И вы думаете, что это как раз уже эквилибриум — половина подписки, половина рекламы? Или есть какие-то дальнейшие тренды?

Это было бы чистым искусством, конечно, если бы у нас было 100% подписки и 0% рекламы. Но кажется, гармония достигается где-то в соотношении 50 на 50. Дальше будет видно.

То есть очевидно, что подписка будет все более и более популярным методом заработка у медиа. И все больше и больше медиа будут входить в Paywall. Но останутся такие пропагандистские рупоры, которым не важна выручка и деньги.

Мы говорим про медиабизнес. В медиа мы можем сравнивать, например, LAM и Slon, рассуждая о разнице в бизнес-моделях. То, о чем вы хотите спросить, — это просто выполнение некоторых пропагандистских функций, которое не имеет отношения к бизнесу.

Согласен.

Пропаганда — хорошее слово. Вы решили, например, стать пропагандистом здорового образа жизни либо чего-то еще. И создаете для этого медийную информационную структуру. Вы берете свои деньги и тратите их на пропаганду своего представления о прекрасном. Но это не имеет отношения к медиабизнесу. Пропаганда политических взглядов будет всегда. Пропаганда религиозных взглядов тоже будет. Но мы к этому не имеем отношения. У меня нет цели пропагандировать либо здоровый образ жизни, либо какие-то религиозные ценности.

У вас есть два формата подписки — месяц и год. Но многие читатели ходят на конкретных авторов и, наверное, были бы готовы платить за конкретные статьи. Допустим, какой-то микроплатеж за материал Кашина. Вы не думали об этом?

Мы даже пробовали. Это было года два назад, когда я был фанатом транзакшн-модели.

В каком смысле?

Мы хотели быть похожими на iTunes. И на «Дожде» транзакшн-модель не заработала. Я потерпел фиаско с выдвинутыми гипотезами — ничего страшного.

То есть в медиа такие разовые покупки не работают, как в играх?

У нас не сработало.

А платили?

Платили. Вероятно, это зависит от того, кто мы есть. Если бы мы были какой-нибудь видеопродакшн, выпускающий мультики, ролики, кино, то сработало бы. Но мы создаем медиа. Отличаемся от киностудии регулярностью и непрерывностью. Даже если это бумажное СМИ, то по понедельникам будь мил — выходи.

Мы делаем телеканал, мы делаем журнал, и их продаем. И поэтому подписка на отдельного автора, возможно, и прекрасна, но мы продаем подписку на журнал. И если даже вы подписались на нас из-за одного автора, мы постараемся заинтересовать вас другими. Как-то странно совсем больше никого не любить, кроме Олега Владимировича Кашина.

Вы ведете учет, кого больше всего читают и кто вам приносит больше всего денег? И есть ли какой-то у вас ревенью-шеринг? Я так понял, что он был, потом отказались.

Мы делали попытки. В конце концов, многие авторы сами от этого отказались, потому что нет рецепта единицы контента, которая вдруг окажется звездной. В кино такая же история у великих режиссеров: случаются фильмы, которые не собирают кассы. Многие авторы сами отказались, решив, что для них предпочтительнее и надежнее получать стабильный гонорар.

Автор сам не может отгадать, какая статья «полетит», а какая нет. Мы обсуждали с некоторыми из них, они говорят: «Никогда бы не подумал, что вот эта окажется такой популярной. Она на коленке была сделана. А вот в эту я вложил всего себя, а ее не стали читать».

Понимаю, такое в медиа сплошь и рядом.

Сплошь и рядом. Поэтому авторам невыгодно играть в эти игры. А потом, есть еще алгоритм Facebook, который очень влияет на читаемость, продаваемость и многое другое. Как он там работает — знает только Цукерберг, а ведь его соцсеть является сильным двигателем продаж. Если Facebook «схватил» статью, она стала шариться, распространяться — подписка будет. А почему он её «схватил», никто не знает в городе Москве.

Мы тоже экспериментировали, но толком ни к чему не пришли. Есть куча примеров, где работает одно, где работает другое. Никто не знает наверняка. А какие у вас примерно гонорары авторам? Или это коммерческий секрет?

Коммерческий секрет, конечно же. Но мы стараемся платить хорошо. Я думаю, что мы платим в среднем больше, чем другие издания. Именно из-за того, что у нас есть инструмент подписки.

Суммы в 390 и 2390 рублей (за месячную и годовую подписку соответственно) — это следствие каких-то сложных тестов, аналитики и прогнозов? Или это так просто?

Видно же, что они неровные. Значит, был применен какой-то алгоритм расчета (смеется).

Мы и другие российские проекты тоже планируем в будущем экспериментировать, и нам был бы очень интересен опыт, в том числе и ваш.

Любая цена на любой продукт, особенно на услуги — это попытка отгадать соотношение спроса и предложения. Мы годовую цену уже меняли. И, возможно, будем менять в будущем. Это попытка угадать, как цена влияет на количество подписчиков, на средний чек и так далее. Точных данных здесь никто вам не даст. Можно применить какие-то социологические опросы, и они будут тоже иметь свои какие-то недостатки. Поэтому мы на эту ерунду не тратим время и деньги.

Но ваши тесты не показывали прямой зависимости между спросом и предложением? То есть понижаете цену — увеличивается количество подписок. И наоборот.

Прямое следствие было только тогда, когда мы говорили: «Вот у нас скидка, и до конца этой скидки остается три дня». Это работает. Но, с другой стороны, я страшно не люблю скидки с точки зрения некой этики по отношению к читателям. То есть, если человек пришел и купил за 1900, а завтра другой будет покупать уже за 2900, то где справедливость? Мне хочется, чтобы мы никаких скидок не делали, чтобы выработали честное предложение и его держали.

Вот «Ведомости» регулярно пушат. Я там один раз купил подписку и забыл оплатить. Они регулярно мне звонят и предлагают купить дешевле, потом еще дешевле, потом на год вперед со скидкой. Но, опять же, если это работает, почему бы и нет.

Хороший пример. Я сам противник скидок. Мне кажется, что они меня мучают, рождают во мне самые низменные чувства — купи быстрее. Но когда я увидел, что «Ведомости» до такого-то числа делают скидку, сразу продлил. Теперь у меня «Ведомости» на год с небольшим. Видите, и вы заметили усилия, но вы не получаете от этого особого удовольствия. Вы думаете: «Обманывают или нет. Может быть, еще ниже будет». Мне это тоже не нравится.

По работе нужно. Что делать, покупаем за любые деньги.

Если бы «Ведомости» сказали, что подписка будет стоить 10 тысяч и не будет никогда меняться, мне было бы спокойнее. А если бы я купил за десять, а через неделю объявили скидки, то был бы расстроен. От этого бы подписываться не перестал, но осадочек бы остался.

А как взаимодействует ваш рекламный отдел и редакция? Есть ли какие-то между ними общение, конфликты и так далее? Этот вопрос меня очень волнует, так как у нас регулярно бывают споры между редакцией и рекламным отделом. Потому что приходит большой клиент и покупает кучу рекламы, и у него свои желания, которые нужно учитывать, но никто учитывать не хочет.

Рекламодатель у нас никогда не может получить необозначенное влияние на контент. Какие еще бывают конфликты? Например, одна презервативная компания хотела разместить рекламу секс-игрушек, но главный редактор ее заблокировал. У него есть право вето, он имеет право блокировать. Вот такие бывают конфликты. Ещё у нас есть такие форматы, как рекламные статьи и рекламные новости. Здесь контент создается отдельно, специально под клиента, под рекламодателя.

Редакцией?

Нет, как правило, внешними специалистами либо специалистами службы отдела спецпроектов. И без согласования с главным редактором такой контент не будет поставлен. Условно говоря, если некий рекламодатель хочет разместить статью, сейчас мы стараемся, чтобы идеи статьи обсуждались до того, чтобы не возникало этих конфликтов. Но если статья плохая, и Максим говорит, что такой статьи на «Слоне» не будет, то ее на «Слоне» не будет.

То есть у вас примерно такая же позиция, как у моего партнера, который координирует в том числе редакцию, а у вашего коммерческого отдела позиция как у меня, то есть продать все, что можно, поставить все, что угодно, завесить весь сайт баннерами.

Все правильно. Я думаю, что это абсолютно нормальный конфликт интересов. Коммерческие службы — я бы хотел, чтобы они хотели поставить больше баннеров. Это их правильное стремление — поставить баннеры везде, а как продукт выглядит для читателей — это уже ответственность главного редактора. И он у нас имеет право сказать: «Нет, здесь не надо ничего ставить, такой баннер не встанет».

Интересный вопрос, потому что, допустим, эта компания могла принести вам, условно, 3 миллиона рублей. Как это все в балансе отразится и на премиях? Кто за это отвечает?

Естественно, коммерческий директор говорит: «Максим, вот эта конкретно презервативная компания — это 1 миллион рублей». Он пытается надавить на мозг редактора в том числе и цифрами. Но Максим имеет право сказать: «Нет, это повлияет на имидж, на формат и так далее. Это не в нашем формате. Пожалуйста, не надо это ставить». Имеется в виду, что читатели будут нам за это благодарны, потому что они не хотели бы, чтобы такая реклама была.

У вас уже есть подписка, а у нас еще нет, поэтому мы на 100% зависимы от рекламных проектов.

Вы никогда это не почувствуете, не измерите напрямую. Но если вы поставите какую-то рекламу, которая вызывает отторжение, то, может быть, читатели заходить перестанут. Это не померяете — не поймете, но оно может повлиять.

А вы сейчас как инвестор где-то выступаете? Может быть, вкладываете в какие-то дополнительные проекты, медийные, немедийные, стартапы и так далее?

Нет. Есть только два вида бизнеса, которыми я занимаюсь — медиа и медицина. Стараюсь, чтобы ничего другого не появлялось. И обстановка не располагает пока.

И, соответственно, новые какие-то издания вы запускать пока не планируете?

Нет.

Вы в последнее время довольно активно занимаетесь спортом. Я вас регулярно вижу на набережной, где бегаю сам. Как вы пришли в спорт и какие успехи? Может быть, триатлон, «айронмен» и так далее? Или это мода?

Это действительно, наверное, больше связано с модой. Не то чтобы я так слежу за трендами, просто все друзья бегают. Я тоже бегаю, даже как-то триатлон вместе с женой проходили: она плыла, я — ехал и бежал.

Совсем забыл задать один вопрос про медиа, про изменение модели киоска Apple, введение подписки и отсутствие у вас приложений. Это совпадение? Будете ли вы что-то в этом направлении делать и внедрять?

Это хороший вопрос. Ещё не решили. Есть многие крупные интернет-издания, у которых нет приложений.

Например, проекты LAM.

У них тоже нет? Вот видите. Люди, которые в этом что-то понимают. Мы пока сомневаемся, что это нужно. Нам кажется, что большую часть нужных читателю функций мы реализовали через мобильную версию, хотя есть, конечно, определенные плюсы, которые дает приложение — например, пуш-уведомления.

Да, пуши потрясающе работают. И покупки, опять же. Мы продаем аккаунты TJ в приложении в два клика.

Модель подписки через приложения хороша еще тем, что у тебя привязана карта. Но не настолько сложно карту ввести даже в мобильной версии.

Кроме того, одно дело внести изменения в мобильной версии, другое — в приложении. Дорого и сложно. Я сам практически не пользуюсь приложениями в медиа. Пуш-нотификации можно каким-то другим способом доставить — есть же уже какие-то попытки. Тем более, что нам они нужны только для breaking news, которые не стоят в центре нашего бизнеса.

То есть у вас пока нет и не планируете?

Я не могу сказать, что этого не будет никогда. В ближайших планах — нет, потому что нам кажется, что от этого больше геморроя. Запирание контента вот в такие зоны, на мой взгляд, — неочевидная история. Если человек привязался, то он оттуда не вылезает и юзает один какой-то апп. У меня товарищ говорил, что очень любит пользоваться приложением Bloomberg.

У них важна скорость доставки информации и пуши очень важны.

У них ещё есть дополнительные функции, ты можешь следить за своим портфелем. Заставлять моих друзей перетыркиваться приложениями — нет, гораздо проще по ссылке с Facebook.

У нас есть приложения и есть нерешенные задачи. При пяти миллионах уников всего десятки тысяч установок. И не понимаем пока, как их растить. Есть пример Sports.ru. У ребят сотни приложений, миллионы трафика. Они активно продают рекламу и хорошо зарабатывают на этом.

Я не являюсь пользователем ни одного их приложения. Я регулярный читатель Sports.ru, но не через приложения. Правильно, неправильно — не знаю. Пытаюсь через свой опыт это все понять. Я захожу на их сайт регулярно, все время смотрю информацию или еще что-то, но никогда не пользуюсь приложениями.

Ясно. Надеюсь, обсудим эти же вопросы через год. Спасибо за интервью.

Обсудим. Успехов.

Текст и фото VC

Гендиректор «Почты России» Дмитрий Страшнов рассказал РБК о том, как он пытается изменить имидж компании, за счет чего планирует увеличивать ее выручку и как «Почта» собирается выходить на банковский рынок.

 

​«Ситуация не патовая»

​— Вы работали в Electrolux, Phillips и Tele2. Все эти компании работают по понятным и прозрачным принципам. Долго вам пришлось адаптироваться к реалиям «Почты России»?

— В Tele2 я пришел из глобальных компаний со 100-летними корпоративными традициями. При этом сама Tele2 в тот момент была частной шведской компанией, для которой Россия была перспективным, но плохо освоенным рынком. Была поставлена задача консолидировать локальных операторов, что было связано с большим количеством региональных командировок и непростыми переговорами, в том числе​​ и с собственниками этих компаний. Так что понимание российской реальности у меня уже было. Но не буду лукавить: приход в «Почту России» стал еще более глубоким погружением.

Когда приезжаешь в регион, видишь совершенно иную картину, непохожую на ту, что видна из окна на Варшавке, 37 (адрес главного офиса «Почты России» — РБК). Это, конечно, другой менталитет, другая культура, которую десятилетиями подпитывали тезисом «Почта — это государство, государство — это Почта, поэтому, что бы ни случилось, все всегда получат свою зарплату». И если с первой частью этого тезиса я согласен, то вторая — канула в прошлое.

Для меня положение дел в каждом отдельно взятом регионе или даже почтовом отделении — это срез, который обнажает проблематику состояния «Почты России» в целом по стране.

— Вы во всех регионах уже побывали?

— Объехать все регионы за два с небольшим года невозможно, но я постарался посетить большинство ключевых филиалов. У меня есть пока еще нереализованная мечта — посетить самые крайние почтовые отделения в стране. На юге это — Дагестан, на западе — Балтийск, на севере — Земля Франца-Иосифа, куда можно добраться только в период навигации ледоколом, на востоке это — Берингов пролив, где также нет прямого сообщения. К сожалению, на это пока нет времени.  Я понимаю, что в России самый популярный метод управления — ручной: съездил, проверил, сделал выводы и решил. Но это неправильно. Невозможно контролировать напрямую 83 филиала. Чтобы принять ключевое бизнес-решение, необходим максимум информации, которую невозможно собрать в одиночку, даже после поездки в регион, поскольку это будет субъективное восприятие. Я стараюсь формировать объективную информационную картину, на основании которой и принимаю управленческие решения, в том числе кадровые. Для того чтобы, с одной стороны, проводить объективный мониторинг, а с другой — транслировать изменения на всю страну, в конце прошлого года мы сформировали 10 макрорегиональных центров и укомплектовали их хорошими профессиональными управленческими командами.

— Когда вы возглавили «Почту России», вы обновили костяк управленческой команды. Почему так сразу?

— Это было необходимо. После моего прихода практически вся предыдущая команда в течение нескольких недель написала заявления об увольнении. У кого-то это было эмоциональное решение, а кто-то понимал, что грядут серьезные изменения, в которых они не готовы работать. Это была сложная ситуация: приходилось хеджировать риски, которые возникали из-за ухода людей. Но уже к концу года команда была сформирована.

Сейчас перед нами стоит еще более глобальная задача — поменять менталитет основного производственного персонала. Сейчас на почте работает более 300 тыс. сотрудников, из которых порядка 30% — люди пенсионного и предпенсионного возраста.

Да, я зачастую ощущаю инертность со стороны сотрудников по отношению к изменениям, что нормально для компании такого масштаба и с такой тяжелой историей. Но ситуация не патовая — даже среди ветеранов-почтовиков часто встречаются люди, которые поддерживают изменения. Мы также рассчитываем на молодежь, которая приходит работать на почту, — ее свежее восприятие и незамыленный взгляд. Чтобы поменять отношение к клиентам во всех отделениях почтовой связи, нужно время. Этот процесс, скорее всего, займет не три и даже не пять лет.

---

 

«Почта России» в цифрах

350 тыс. сотрудников работают в 42 тыс. отделений «Почты России»

150 млн адресатов обслуживает компания

17 тыс. автомобилей есть у «Почты России»

По 131 железнодорожному маршруту развозится почта

2,8 млн км - протяженность магистральных и внутриузловых почтовых маршрутов

2,5 млрд писем и 140 млн посылок в год доставляется «Почтой России»

1 млрд экземпляров печатных подписных изданий для 20 млн подписчиков по всей стране доставляет компания

3,5 трлн руб. денежных переводов, пенсий и платежей проходит через «Почту России»

---

 

— В «Почте России» есть практика, когда управленцы стажируются в отделениях — работают почтальонами или операторами. Вы уже получили такой опыт?

— Эта практика существовала еще до моего прихода. Все новые сотрудники аппарата управления — начиная от моих заместителей и заканчивая младшими бухгалтерами — в обязательном порядке такую стажировку либо уже прошли, либо как раз проходят. Я сам собираюсь после питерского форума (ПМЭФ — РБК) поработать пару дней в почтовом отделении, пройти по маршруту почтальоном. Ведь когда мы меняем процессы, нужно понимать, что именно мы меняем. Это очень полезная практика: во-первых, после того как сам все потрогаешь руками, проще разговаривать с людьми, во-вторых, становятся видны узкие места, которые иногда расшиваются за счет очень простых решений.

Приведу простой пример: сложить быстро самому коробку для отправки почтового отправления, которые сейчас продаются на почте, нереально. Даже если у вас хорошее пространственное мышление. Поэтому на почте есть тарифицируемая услуга по складыванию почтовой коробки для клиента. На мой взгляд, это нонсенс, поскольку отнимает время у оператора, раздражает клиента и становится одной из причин очереди. Мы разработали новую почтовую коробку, она складывается за несколько секунд одним движением руки. Такие простые решения, которые экономят время и почтового служащего, и посетителя, необходимы, поскольку благодаря им можно снизить контакт клиента и оператора до одной минуты. Именно такие решения мы будем тестировать в пилотных отделениях будущего, которые уже в этом году появятся в Москве, Петербурге и городах-миллионниках.

— Очереди в отделениях, грубость персонала, посылки и письма до адресата идут по сто лет, часть из них и вовсе теряется — таково устоявшееся представление о «Почте России». Как будете его менять?

— Как раз в этом направлении мы и работаем. В 2014 году мы смогли повысить качество услуг — число жалоб, поступающих по всем каналам, в том числе и онлайн (который раньше не был задействован), снизилось на 33%, до 640 тыс. Мы также значительно подтянули сроки доставки письменной корреспонденции. Согласно последним данным Роскомнадзора, показатели улучшились в несколько раз по сравнению с 2013 годом. Что касается посылок, то сейчас мы доставляем их в среднем за 7–10 дней по Центральной России и за 15–20 дней по стране. Для сравнения: в 2011—2012 годах речь шла о полутора-двух месяцах.

Конечно, мы понимаем, что это не предел и еще есть много над чем работать. Сейчас основное внимание мы начинаем уделять качеству обслуживания на «последней миле», в почтовых отделениях. В пилотных проектах мы будем тестировать новую продуктовую линейку, новые форматы. К ним относятся: зона круглосуточного обслуживания, электронные очереди, выделенные окна под конкретные типы услуг, новая упаковка посылок, розница в формате самообслуживания. Задача — отточить новые алгоритмы работы. Речь про кардинальное изменение всего процесса и технологии взаимодействия с клиентами.

 

«Сотрудники получали премии за пройденный километраж»

— «Почта России», как и все предприятия, в кризис стремится сократить затраты. На чем экономите?

— Для госкомпаний кризис — это дополнительный стимул стать более эффективными. Но для «Почты» сейчас, вне зависимости от общей ситуации, повышение эффективности — задача номер один.

Когда мы проанализировали структуру затрат, то обнаружили, например, целый пласт компаний-посредников, в буквальном смысле паразитировавших на предприятии. Один только отказ от услуг подобных «партнеров» дал существенную экономию. Мы заключили прямые договоры и с авто-, и с авиаперевозчиками. Мы также перешли на централизованную систему закупок и корпоративного управления ликвидностью и контроля исполнения платежей. Оптимизировали затраты на расходные материалы, а также провели централизацию структурных подразделений. Всего по итогам 2014 года нам удалось сократить затраты на 6%.

Мы хотим создать эффективную и современную «Почту», которая приносит доход акционеру — государству, а не отдельным частным лицам. Да, наши действия не нравятся компаниям, сотрудничество с которыми прекращается, а смена управленческой парадигмы вызывает недовольство у отдельно взятых сотрудников. И критика «Почты» в публичном пространстве нередко связана именно с этим.

— Параллельно с оптимизацией бизнес-процессов вы повысили зарплаты сотрудникам. Как это сочетается между собой?

— Как я уже отметил, общие расходы на персонал в 2014 году увеличились на 13%. Когда в начале 2014 года мы принимали решение о повышении заработной платы, мы в определенной степени рисковали, потому что эти деньги надо было еще заработать. Нам это удалось. Мы по-прежнему нацелены на дальнейшее повышение заработных плат, однако чтобы этого достичь, нужно сделать «Почту» конкурентной в прибыльных сегментах — в частности, в сегменте финансовых услуг и базовых банковских продуктов.

— Сотрудники «Почты России» публично жаловались, что одновременно с повышением зарплат вы урезаете премиальную часть, поэтому рост доходов якобы мнимый.

— Раньше к окладам, которые являются базовой частью заработной платы сотрудников, прибавляли большое количество всевозможных надбавок — сетевых, месячных, полумесячных, недельных, за лояльность и т. д. При этом речь не идет о сдельной оплате труда. В итоге никто точно не мог посчитать и объяснить, за счет каких достижений выплачивались эти так называемые «премиальные». Все считалось «на коленке», единой системы контроля не было. Например, премии могли получать не за количество разнесенных по адресам писем и газет, а за пройденный километраж, который сотрудник проставлял себе сам.

Поэтому, когда в 2014 году мы подняли официально окладную часть, мы также сформулировали четкие KPI, которые необходимо выполнять каждому сотруднику, чтобы получить премию. По факту в 2014 году затраты на персонал выросли на 10,5 млрд руб. А людей удивляло то, что для получения бонуса нужно выполнить поставленные задачи

— А выполнение каких KPI стоит перед вами? Какие задачи вы ставите перед своей командой на 2015 год?

— Система показателей эффективности привязана к каждому конкретному направлению. Но если говорить в целом, то наша основная задача в 2015 году — выполнить бюджет, а это означает, что выручка должна быть не меньше, чем в предыдущем году, а чистая прибыль не должна уйти в минус. Если в 2014 году мы доказали, что почта может быть эффективной и прибыльной, то задача 2015 года, несмотря на сложную экономическую ситуацию, — зафиксировать этот результат. При этом необходимо принимать во внимание, что если в первом полугодии 2014 года мы еще получали остатки государственных дотаций за предыдущий 2013 год, то в 2015 году эта цифра будет равна нулю.

Это будет еще одним подтверждением того, что «Почта России» способна стать самоокупаемой даже в условиях кризиса и отсутствия финансовых вливаний со стороны государства. Но для того чтобы «Почта» могла приносить государству прибыль, необходимо развиваться и высвобождать внутренние ресурсы финансирования реформы, использование которых сейчас ограничено, в том числе архаичной юридически-правовой формой ФГУП. Принятие законов о почтовой связи и особенностях акционирования «Почты России» необходимо для того, чтобы мы могли реализовать одобренную правительством страны стратегию развития. Без них она становится невыполнимой.

«Мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно»

— Когда вы ожидаете принятия законодательных решений? Что это может дать «Почте»?

— Есть опасения, что в весеннюю сессию Госдумы закон о почтовой связи принят не будет. При грамотной и правильной работе осенью можно провести оба законопроекта, тем более они взаимосвязаны. При первом чтении закон о почтовой связи вызвал много нареканий, ко второму и третьему он должен быть доработан — внесено более 700 поправок. При этом, если принять отдельно закон об акционировании без грамотного закона о почтовой связи, то через 3–5 лет «Почта» перестанет существовать в том виде, в котором она есть: не будет единой «Почты» как организации, она будет разделена на два блока — прибыльная часть будет приватизирована, а дотационная останется в государстве. Но мы считаем, что это убьет почту как государственный институт.

Национальная государственная почта всегда будет выполнять свои социальные функции — оказание универсальной услуги связи, доставка периодических печатных изданий по всей стране, выплата пенсий и пособий. Если государство ставит перед почтой задачу оказывать эти услуги по льготным тарифам ниже себестоимости, то почтовому оператору необходим понятный и прозрачный компенсационный механизм. Существуют два варианта реализации такого механизма. Первый вариант — это финансовые компенсации от государства, что в текущей экономической ситуации было бы неправильным. Второй вариант — предоставление почте защищенного сегмента, например на доставку уведомлений от государственных органов населению, как это происходит во многих странах.

Форма акционерного общества также дает возможность развивать финансовые услуги, получая от них необходимый для содержания и развития сети доход. Акционирование также позволяет оптимизировать сеть почтовых отделений за счет выдачи франшиз, увеличив количество точек, где население сможет получить универсальные почтовые услуги. Еще один колоссальный ресурс, который высвобождается при акционировании, — это эффективное управление имущественным блоком.

— Если акционирование не состоится, вы останетесь руководителем «Почты России»?

— Я буду работать до того момента, пока буду чувствовать, что от моей работы есть польза. В любом случае и при любом сценарии то, что мы делаем сейчас, — это подготовка «Почты» к акционированию. Для государства как собственника важно иметь прозрачный, эффективно работающий и приносящий доход актив. Мы к этому стремимся и, я уверен, мы этого добьемся. Пока же мы в ситуации тех людей, которые оттачивают технику прыжков с вышки, а бассейн при этом пустой. Но бесконечно находиться в таком состоянии невозможно.

— Вы говорите, что в определенный момент для дальнейшего развития потребуются инвестиции. Сколько их нужно и каковы источники финансирования?

— Согласно стратегии развития «Почты России» — около 130 млрд руб. до 2018 года. Как я уже не раз говорил, мы не просим эти деньги у государства, а готовы их заработать самостоятельно. Основных источников два — доход от финансовых услуг и эффективное управление имущественным блоком, который сейчас является зачастую обременением, требующим инвестиций в поддержание его в рабочем состоянии и не приносящим ту прибыль, которую он мог бы приносить.

Обладая широкой филиальной сетью, «Почта России» может стать проводником базовых банковских услуг в отдаленные регионы страны. Почтовые банки в Японии, Италии, Франции зачастую приносят более 80% прибыли национальным почтовым операторам. Появление в России почтового банка не только приближает нас к «бескэшевому» обществу, но это еще и возможность заставить работать на экономику страны те деньги, которые хранятся у населения в кубышках просто потому, что у людей нет доступа к получению банковских услуг там, где они живут.

Если же говорить об эффективном управлении имущественным блоком, то здесь, помимо успешной модели Почты Германии, которая финансировала модернизацию своей инфраструктуры за счет продажи непрофильных объектов недвижимости через публичные аукционы, может быть интересен опыт Японии. Вместе с соинвесторами Почта Японии, сохраняя исторический облик почтовых отделений в центрах городов, получает серьезный доход от сдачи в аренду современных торговых и деловых центров, построенных вокруг этих исторических зданий.

— На какую компанию вы ориентируетесь, создавая идеальную «Почту России»?

— Знаете, несмотря на то, что Россия, безусловно, особенная страна, изобретение велосипеда — не самое продуктивное занятие. Если в Германии государство, приняв решение о реформировании национального почтового оператора, предоставило ему 18-летнюю монополию на внутреннем рынке, чтобы сделать немецкую почту великой, то в России антимонопольное законодательство в почтовой отрасли довольно далеко ушло в своем развитии относительно рынка.

У нас считается, что если «Почта России» — это естественная монополия, то с ней нужно бороться. При этом никто не обращает внимания на то, что «Почта» осталась монополистом только в убыточных сегментах рынка, а в прибыльных — стремительно потеряла свою долю в течение последних десяти лет.

Иногда доходит до абсурда. Приведу пример. В регионе Х разыгрывается конкурс на доставку уведомлений от государственных органов населению. При этом в конкурсной документации заранее прописывается, что принять участие в нем могут только компании мелкого и среднего бизнеса. Как правило, такие конкурсы выигрываются небольшими операторами, аффилированными с организаторами самого конкурса. Они и осуществляют доставку уведомлений внутри городов региона, что прибыльно, а «остатки» скидывают «Почте», которая развозит их по деревням, где на тысячу километров всего пять отправлений. Это убыточно, но отказаться мы не можем. К сожалению, это один из примеров нашей российской специфики.

 

«Мы хотим построить сберкассу 1970-х годов с современным сервисом и продуктами»

— Если на законодательном уровне все сложится в пользу «Почты России», в каких сегментах планируете зарабатывать?

— Направлений развития несколько. Первое — сегмент массовой адресной рассылки. В России на одного человека приходится в среднем полтора таких сообщения в год, в западных странах — 86 писем, то есть в 57 раз больше. Перспективы можете оценить сами. Далее сегмент G2 °C — корреспонденции от государственных органов частным лицам. Электронная почтовая система в симбиозе с гибридной почтой позволит госорганам сократить расходы на рассылку уведомлений, а граждане смогут получать юридически значимые письма в режиме онлайн. Но, конечно же, одним из самых перспективных сегментов остаются финансовые услуги.  В финансовой сфере у вас есть сильный противник — Сбербанк.  Я считаю, что Сбербанк — выдающийся проект талантливого менеджмента. Но это классический банк, который сегодня зарабатывает во всех сегментах, включая корпоративный. Мы же хотим построить достаточно «легкий» банк: в хорошем смысле слова — сберкассу 1970-х годов, но с современными банковскими продуктами и современным уровнем сервиса. Несмотря на то, что идет постепенное перетекание аудитории в онлайн, наличие такой сети, которая есть у «Почты России», будет востребовано еще 15–20 лет. Первичная продажа банковских услуг все равно происходит в офлайне. Особенно это актуально для сельской местности.

У нас нет задачи ворваться на рынок кредитования, чтобы потом, в случае дефолта, бежать и просить денег у государства. Для кредитования населения нужны более серьезные инвестиции в инфраструктуру и более высокий уровень экспертизы. Но для того, чтобы оказывать базовые банковские услуги — открывать счета, выпускать пластиковые карты и принимать платежи и переводы — у «Почты» есть более 200 лет опыта оказания финансовых услуг населению. Через «Почту» проходит объем в 3,5 трлн руб. Поэтому говорить о том, что у нас недостаточно компетенций, — смешно.

— И все же опасения Сбербанка небеспочвенны: вы хотите выйти на банковский рынок с сетью в 42 тыс. филиалов. Сегодня у всех банков вместе взятых порядка 39 тыс. отделений.

— Безусловно, появление государственного финансового института, обладающего такой сеткой отделений, повлияет на расстановку сил в розничном сегменте. Пересечения, безусловно, будут, и конкуренция тоже. Но они будут в городах, где роль почтового банка будет нишевой. Для большинства населения в сельской местности мы можем стать первым банком, где каждый житель России в 16 лет сможет открыть счет и научиться работать с «пластиком».

— В последнее время вы предлагаете целый ряд решений и сервисов для интернет-продавцов. У «Почты России» есть амбиции стать российским Amazon?

— Мы сейчас тестируем площадку по интернет-заказам вместе с партнерами. Перед новогодними праздниками за месяц мы получили 200 тыс. заказов — это очень хороший результат. Мы не хотим быть ни eBay, ни Amazon. Они уже есть, и наша задача, чтобы и eBay, и Amazon пользовались нашими услугами. У нас будет портал-агрегатор по электронной коммерции, на котором смогут размещаться компании и продвигать свой товар. Пользователи будут делать заказы, а мы будем принимать заявки и доставлять покупку в ближайшее отделение связи. В первую очередь такая площадка нужна российским компаниям и частным предпринимателям, которые хотят развивать электронную торговлю. Я сам с удовольствием заказывал бы из Липецкой области, например, мед.

— В прошлые годы интернет-магазины много натерпелись с вашей доставкой. Как вы возвращаете доверие продавцов? Или расчет на то, что у интернет-магазинов зачастую нет альтернативных вариантов?

— В сегменте электронной торговли 2015 год для нас переломный. Понятно, что объемы у компаний, которые занимаются торговлей, несколько снизились. И для них сейчас качественная и дешевая доставка как никогда актуальна. Наши продукты стали конкурентны и по цене, и по качеству. Например, мы впервые прописываем в договорах конкретные сроки доставки, при несоблюдении которых мы готовы платить. Такого никогда не было. Мы начинаем отвечать деньгами за собственные обещания.

— Вы пытаетесь изменить не только бизнес-процессы, но и, по сути, поменять отношение людей к «Почте России». Прошлый ребрендинг, за который, правда, вас ругали, был в 2008 году. Сейчас планируете нечто подобное?

— Изменение имиджа, безусловно, необходимо, и мы это понимаем. Но наша задача поменять его не на год-два, а кардинальным образом. Можно провести бесконечное количество рекламных кампаний, но когда клиенты придут в отделение и опять увидят очередь, то вы получите только обратный эффект.

Поэтому мы второй год занимаемся только рыночными исследованиями и прикладными вещами, которые можно распространить на сеть и которые дадут реальные изменения. На этот год у нас запланированы 26 «пилотов» — отделений нового типа, о которых я уже говорил. Процесс идет непросто, потому что каждое отделение «Почты России» уникально — как по метражу, так и по планировке. Но думаю, со второй половины 2016 года мы начнем тиражировать обкатанные в них решения по всей стране.

— Вы внедряете новые технологии в отделениях, недавно выпустили мобильное приложение, осенью планируется запуск нового сайта. Пытаетесь омолодить вашу целевую аудиторию?

— Мы проанализировали данные и с удивлением обнаружили, как изменилась аудитория «Почты России» с точки зрения уровня образования и дохода, с точки зрения возраста и социального статуса. За последние три года — с 2011 по 2014 годы — количество наших клиентов в возрасте от 20 до 35 лет выросло на 11%, число людей с высшим образованием увеличилось на 7%, с высоким уровнем доходов — на 5%. Нашим мобильным приложением всего за один год работы начали пользоваться более 1,5 млн человек.

— Друзья и знакомые часто обращаются к вам с вопросом «где моя посылка»? ​

— Раньше спрашивали, и таких звоночков было много. Но за последний год таких обращений стало сильно меньше. Я надеюсь, что это объективно. Опять же, мы только начали реально реформировать почту: подтянули магистраль, логистику, начинаем менять процессы в отделениях. Надеюсь, что наши потребители стали чувствовать реальные изменения. Но радикально отношение к нам поменяется тогда, когда исчезнут очереди в отделениях, а поход на почту станет приносить позитивные эмоции.

Полина Русяева, Виталий Акимов

РБК

Шесть лет назад в московском эфире появилась новая радиостанция, посвященная литературе, - радио "Книга".

Екатерина Веселкова, генеральный директор сейлз-хауса «Газпром-медиа» об изменениях рекламного рынка в ближайшем будущем.

В майские дни 1996 года в эфир вышли первые программы 11 канала. За четверть века он добился значительных успехов, его даже стали называть народным за то, что близок к людям и помогает им решать житейские проблемы и насущные вопросы.

Чем может удивить радио?

Сегодня в Минске работает 20 радиостанций, и в ближайшее время возможно появление новых. Как радио может удивить сегодня и чем оно отличается от радио «вчера», мы решили поговорить с программным директором одной из ведущих радиостанций столицы и страны Александром Ожинским.

 

В современном мире, полном планшетов, айфонов и Wi-Fi на каждом углу, радио часто воспринимается как что-то, навсегда уходящее в историю. А на самом деле, оно стало удобнее, мобильнее и интерактивнее. Доступ к новой музыке, потоковым радиостанциям теперь фактически не ограничен. У человека есть возможность выбирать, что и когда ему слушать без привязки к географии или форматам.

 

- Значит ли это, что век радио закончился?

 

Абсолютно нет. Просто радио меняется вместе с технологиями. Но радио будет жить, пока человек нуждается в общении. Ни один музыкальный сервис не обеспечит ту эмоцию, которую дает радио. Кроме того, радио – это команда профессионалов, если это хорошее радио (смеется), которое заботится о слушателе, пытается понять его потребности и обеспечивает его всем необходимым. Слушателю не нужно сидеть в Интернете, качать песни, составлять свою музыкальную базу, обновлять её. Радио позаботилось обо всем. Достаточно просто нажать кнопку «play».

 

- То есть, ваша фишка – соединять потребности слушателя и новые технологии?

 

- Можно сказать и так. Слушатель «Нового радио» активен, у него не всегда есть возможность слушать FM-радио, а мы хотим быть рядом с ним круглосуточно, поэтому и стараемся создавать соответствующие условия. Не буду скромничать, мы в этом деле преуспели и нам есть, чем похвастаться. В свое время мы были первой радиостанцией в Беларуси, которая запустила мобильные приложения для самых популярных операционных систем. Прогресс не стоит на месте. В этом году мы запустили новый сайт. Он соответствует всем самым современным технологиям, имеет специальную версию для смартфонов, и теперь не нужно качать мобильные приложения, постоянно их обновлять, достаточно просто зайти на сайт.

 

- А вы не думаете, что в погоне за новым, вы делаете коммуникацию со слушателем сложнее. Казалось бы, он только привык, а вы опять что-то поменяли.

 

- Нет, скорее напротив. Мы делаем эту коммуникацию значительно легче. На сайтеnovoeradio.by мы реализовали возможность слушать радио по запросу. Сегодня без проблем можно зайти на сайт и прослушать любые выпуски любимых программ на странице «Подкасты», можно делать паузы, возобновлять прослушивание позже, скачивать любые выпуски программы «Новое Радио MEGAMIX» или «FLASHBACK» и брать их с собой в путешествие. Также на сайте реализован удобный поиск песен с возможностью их прослушивания. Мы делаем всё, чтобы слушателю было максимально комфортно взаимодействовать с «Новым Радио».

- Вы говорите «радио по запросу», но как быть с музыкой? Её тоже можно выбрать?

В каком-то смысле да. Мы предлагаем Интернет-аудитории наслаждаться любой музыкой в любое время с помощью одного из семи музыкальных онлайн-потоков (Тop 100, Dance, Русское, MEGAMIX, FLASHBACK, 90-е, Рок). Там звучит только музыка, никакой рекламы, перерывов и разговоров. В перспективе количество потоков будет увеличиваться. Каждый желающий может выбрать то музыкальное направление, которое ему по душе, соответствует настроению в определенный момент.

- Но, ведь, все равно всем не угодить. Нельзя объять необъятное.

- Мы никогда не старались вещать для всех. Мы понимаем, что это невозможно. «Новое Радио», как и любая другая успешная радиостанция, имеет свою целевую аудиторию, для которой мы и создаем контент. Было бы странно, если бы «Новое Радио» завтра «ударилось» в ретро, тем более, что в Минске уже есть радиостанция, которая успешно обслуживает эту аудиторию. Каждый должен заниматься своим делом. А мы свое дело знаем и стараемся получать обратную связь. Именно наша радиостанция стала первой в Беларуси, запустившей ежемесячное онлайн-тестирование музыки. Каждый может повлиять на плей-лист «Нового Радио», приняв участие в простом музыкальном тесте на сайте novoeradio.by. Нам очень важно мнение слушателей при создании контента радиостанции, поэтому мы регулярно проводим не только музыкальные, но и программные исследования.

- Как это отражается на эфире?

- «Новое Радио» играет только хиты. Только современные хиты! Ни одна песня не попадает в эфир без предварительного тестирования. Только слушатель может решить звучать песне на «Новом Радио» или нет. Один из последних и все еще актуальных примеров – проект «Хит недели». Мы решили объединить музыку и технологии. У любого слушателя есть возможность, наслаждаясь музыкой, выиграть крутой планшет Lenovo Yoga 2 Pro от «Нового Радио». 

- Звучит всё красиво, но так ли это просто?

- Да, действительно просто. Слушай любимое радио и получай за это планшет. Каждый будний день в нашем эфире 5 раз в любое время проигрывается 5 хитов с особой пометкой «Хит недели». Задача – услышать хиты, запомнить их исполнителей и в любое время дня и ночи прислать нам эти имена. Более подробно с условиями акции можно ознакомиться на нашем сайте novoeradio.by.

- Почему в качестве ценного подарка вы выбрали планшеты?

- В своих действиях мы всегда отталкиваемся от слогана «Новое Радио» –всегда новое, всегда хитовое!» Мы чувствуем и разделяем потребности нашего слушателя, а планшет – современный популярный гаджет. Если ты хочешь быть современным, технологичным, быть в тренде – слушай «Новое Радио»! (смеется).

- А как же недавние розыгрыши бензина, велосипедов? Что здесь технологичного?

- Похоже, вы внимательный слушатель (улыбается). Но, помимо технологичных «плюшек», мы стараемся быть актуальными, жить с человеком одной жизнью, разделять его интересы. Кто сейчас откажется прокатиться по вечернему Минску на крутом велике? Это модно, это здоровый образ жизни, это тренд. Мы стараемся заботиться о слушателе и пытаемся облегчить его жизнь, сэкономить его деньги, а автомобильное топливо – одна из существенных статей расхода автомобилиста. Кстати, автомобильное топливо мы будем разыгрывать весь год, каждый день в утреннем шоу «Новое утро на Новом Радио».

 - Как планируете продолжать тему с привязкой к современным технологиям?

- Дарить селфи-палки и разыграть Apple Watch. Мы всегда за крутые технологичные подарки, всё ДЛЯ и РАДИ слушателя!  

news.tut.by

Читать полностью:  http://news.tut.by/society/465595.html

 

Читать полностью:  http://news.tut.by/society/465595.html